【原创】宁高宁：明月隐高树

宁高宁

笙歌归院落，灯火下楼台。央企职业经理人的旗帜人物、主政中粮集团长达11年的宁高宁功未成、身已退。

2016年1月，离开中粮到中化，又一次成为“空降兵”。宁高宁曾经说“企业的空降兵，无论是哪个层面上的，都会是一件很尴尬的事”，在中粮11年没有画完的圈，他要在中化接替前任刘德树，画后者没有画完的圈。

王石曾说，宁高宁是中国改革开放进程中推动国有企业向市场化、现代化、国际化方向变革的代表性人物之一。这是宁高宁需要面临职业命运，在政府主导的企业变革和市场化冲击的力量平衡中，他是“革命一块砖，哪里需要往哪搬”，在华润18年、中粮11年，每一次空降都是对其职业成就的一次“租断”。

宁氏中粮

“他（宁高宁）来中粮的时候，中粮开会还是老国企做派，台上是主席台，领导坐一排讲话，台下员工听，他来了之后，就直接把主席台撤了。”前述曾在中粮集团就职的人士透露，“开经理人年会（中粮集团*重要的会议），分组讨论，每个组较后呈现结果，到了谁，谁上去分享PPT，宁高宁点评，不能念稿子，肯定不会出现一个领导拿几十页稿子从头念到尾的事儿。”

一个小的细节可以反映宁高宁对中粮集团的文化再造。中粮人甚至把他称为“心中的大神”，不惜把“有思想、懂战略、擅长资本运作，一身正气的创立者”这些较高评价全部给予了宁高宁。

2015年底，突然传出宁高宁将被调离中粮集团的消息，“对中粮是一个大的损失”，“上头的意思琢磨不透”，“在体制内真是浪费了”，这个“意外”引起了中粮内部的一系列反应。在1月6日宁高宁正式离任的那*，中粮集团的官方账号上只发布了一篇简短的快讯，和中化集团送别刘德树形成鲜明对比。

2004年12月，宁高宁在中粮集团上任。在此之前中粮集团已经开始一系列调整，1999年中粮开始重组、改制，在香港整体上市；2001年中粮旗下的香港上市公司“中粮国际”和“鹏利国际”宣布重组，两年后“鹏利国际”“私有化”退市；2004年9月，在宁高宁上任之前的3个月，中粮与中国土产畜产进出口总公司实行重组。

但这一阶段中粮集团的调整核心在内部重组上，仅有的国际化动作是先后和英国商联保险有限公司、美国怡安保险集团成立合资公司进军金融领域。在中国国际化大门打开之后，负责粮食安全的中粮集团必须进行市场化改制，获得独立生存的能力，并兼具国际化视野。

一方面这位“中国摩根”继续他在华润就表现出来的大手笔并购偏好。2005年6月中粮全面重组新疆屯河*股份有限公司；9月中粮重组四方糖业(集团)有限公司；11月收购华润生化、华润酒精、华润酿酒和吉林燃料乙醇；11月入股“深圳市宝恒(集团)股份有限公司”（后来的中粮地产），成为第1大股东。2006年1月，中粮整体收购新疆塔原红花有限公司；3月合并中谷粮油集团；12月控股丰原生化。以后后来的入驻五谷道场、61亿港元*蒙牛，中粮集团的资产规模迅速增长。

仅仅通过并购做大，僵而不活在市场化之后已经难以为继，所以中粮的内部产业链整合也同步进行。“中粮过去垄断，市场放开后，必须有附加值、技术含量、成本效率的公司才能维持正常运转，”“比方说过去中粮做玉米进出口，买卖结束就完成了。现在玉米买进来后，要加工做成淀粉、糖、酒精、乳酸、氨基酸等等，还有玉米油，加工完成后产品附加值增加。”宁高宁要求所有的原料进入中粮一定要变成一个产品再出来。

宁高宁在中粮集团内部推行“阳光行动”，国企常见的“论资排辈”、“讲关系”、“安插亲信”、按部门功能和领导来往是否密切评价重要程度被清扫，“小总部、大业务”、“智能部门为业务部门服务”这样的市场化导向构架建立；对员工论功行赏，不再是看脸行赏。

“在中粮11年，用个人的魅力和气质改变了一个传统国企”，一位中粮集团内部人士这样归结宁高宁的作用。

黄铁鹰是*了解宁高宁的人之一，他对宁高宁并购动作的评价是，“它不仅需要国际视角的战略眼光和商业联系，还需要企业家的胆识和操作能力”。1993年黄铁鹰被宁高宁安排去收购雪花啤酒的时候，他不知道怎么报价，宁高宁的要求只有“计算公司价值的方法很多，我也不知道哪种适合这个交易，反正你必须算出一个双方都能接受的价钱。”市场化并购几乎一片空白的年代，双方接受了一个报价计算原则错误的价格，把华润送上了排第1大啤酒公司的宝座。宁高宁关心的是那个“圈”怎么画。

但宁高宁还会强调管理思想的穿透力，比如他欣赏通用电气公司，通用内部“人们想的一样，说的一样，努力的方向也一样”，通用的员工“对通用电气的过去、现在、未来的看法，都用惊人的统一用语。”宁高宁开始在中粮推行“忠良文化”。

王石评价说，“*吸引我的不是‘中国摩根’……从团队第1、集体力量、凝聚人心开始，营造一个环境，营造一个文化，来推动管理体制、机制进一步改革和优化。宁高宁在这方面的探索，对我颇有启发。”

有人认为宁高宁“亏了”，他本可以是“藏獒”，却成为国企的“看门狗”。宁高宁自喻为“国企放牛娃”，他还批评那些人说“你们这些人批评得很厉害，你们孩子毕业了会到政府、国企工作吗？都不会，你们都去外企、留在美国了，回来再骂中国，那么中国怎么办呢？中国谁来搞呢？”

所以，他不置一词，再次成为一个“空降兵”。这一次，他58岁了。中粮的员工在朋友圈爆料，离开那天，宁高宁泣不成声。宁高宁说，在中粮11年他人生*美好的时光。

*说，“在任何时候（宁高宁）都绝不会随着你的思路去跑，他一定有自己独立的思想，他会从多方面的角度去考虑问题，他常常想的和你想的是不一样的。他也经常告诉我们，你们想到的东西可能和他想的是兵分两路。”

就在宁高宁离开中粮的当天，中粮地产宣布6.11亿元收购中国食品持有的 Prized Developments Limit100%的股权和债权，后者间接持有中粮食品金帝（深圳）有限公司100%的股权。

宁高宁在中粮留下的势能仍会发挥作用。

宁高宁的中化使命

宁高宁在告别中粮的信中说，“如果有遗憾的事，中粮的画圈还没有绘完。”

1月6日，中化集团在官方账号发表了一篇欢迎宁高宁的文章，表示“我们衷心期待：在宁总带领下，中化这艘航船继续乘风破浪、勇往直前，迎来更加辉煌的未来！”

而在5日告别刘德树的文章中称，“这18年，是一段激情燃烧的岁月，是中化历史上*为浓墨重彩的一页，也是中化人心中的一座丰碑。你带领中化人扭转了危局、重塑了价值、赢得了尊严，开创了一个全新时代。有你，是中化人之幸。”

中化人对刘德树的至高评价将成为宁高宁需要逾越的墙。从中粮到中化，宁高宁又将面临一个需要通过并购、资本运作、整合全产业链、走出去的企业大局。

和华润以*为主急需大刀阔斧的变革，2004年的中粮集团主业链条尚不完善不同，宁高宁在国中化集团公司董事长、党组书记位置上迎来的是一个：前任功成身退，后继者危机四伏的局面。

宁高宁在中化集团的前任刘德树在中化有18年的职业生涯，这位“中化的引路人”让中化集团成功从三桶油的围剿中突围。“18年里，公司总资产、净资产分别净增7.9倍和21倍；营业收入达到5000亿元，净增5.1倍；利润总额站上百亿元台阶，净增12.4倍；能源、农业、化工、地产、金融五大产业布局逐步成型。”地产板块的中国金茂也风头正劲。

宁高宁在中粮主导一系列并购的时候，刘德树也在中化集团展开同样的攻势。从2003年开始收购了美国康菲公司的CRS资源(厄瓜多尔)有限公司、挪威阿特兰蒂斯挪威控股有限公司(Atlantis)、完成对NEWXCL公司100%的股权收购，在能源产业链上布局。

在刘德树离任之前，中化还在筹划一笔超过420亿美元的并购交易（标的物：全球较大的农业化工企业先正达）。

中化集团有冲劲儿，但在当今的世界能源格局中继续前行则困难重重。中化集团的利润额在2011年之后开始出现增长乏力，中化集团旗下的上市公司中化国际发布三季度季报显示，今年前三季度实现营业收入282.41亿元，同比下降3.2%，营业利润6.48亿元，同比下降39.1%。

此外，据化工行业人士透露，高层目前正在推动钢铁、化工能过剩产能的行业整合，在“财大气粗”的国企面前，一些地方性企业并不买账，他们运营的效率更高，大家各有各的算盘。中化集团下属的一些企业并购整合也并不顺利，在东北工业区的动作处处有雷。

宁高宁在中化集团会面临与中粮集团一样的困境，中粮的利润水平也被业内诟病，一个是能源为主的领域，一个是以粮油为主的领域，中化集团更需要成功“走出去”。

宁高宁有海外留学背景，他是过去30年中国*成功的企业家之一。黄铁鹰说他有“与年龄不相符的忍辱负重且不失原则而能达到目的的能力”，真正知道国企的毛病，与国际*的商业“超人”较量过。他有高度，又务实。

但在万科、宝能事件之后，创始人和职业经理人的归宿已经成为一个在中国当下经济环境中的人生命题。如宁高宁、刘德树者，他们带领国企二次创业、三次创业、“空降”救危，他们本可以成为“头狼”，但实质上却是国有资产的“看门狗”。

中国不缺资本，但缺少企业家和让企业家健康成长的环境，市场经济三十年来，没有几个曾经声名鹊起的企业家可以像柳传志那样完整谢幕。像宁高宁一样的国企掌舵者很少会直接走到公众面前，充当社会领路人的角色，只有“大炮”*是个特例，而让**佩服的宁高宁则要“本份”很多，数年后从中化创立者位置上退休之后，他可能会迅速消失在公众视野中。