谁来控制万科？

郁亮开启的第2时期

王石带领万科走过了管理层与大股东控制权纷争的第1个时期。15年前，万科正式引入华润作第1大股东，*初后者持股8.11%，目前增至14.91%。华润与万科之间一直存在默契，华润甘当财务*角色，并一起抵御类似于君安这样的“野蛮人”。

所以尽管有业内人士计算投入200亿元就可以取代华润坐上第1大股东宝座，在名义上控制万科，但多年来一直没有人付诸行动。因为控制万科的实际成本远高于此。

2014年郁亮对万科制度开动大手术，在万科内部管理体系中，从上到下贯彻事业合伙人机制，开启了万科第2个时期的控制权归属界定。

事业合伙人这一提法来源于互联网领域，互联网公司发展快，部门之间交叉较少，这会产生两个大问题：一是人不够用，关键岗位找不到合适的人；二是多级管理体制效率低，跟不上更迭很快的互联网市场脚步。所以较后产生了事业部制和事业合伙人。

事业合伙人原本只是解决公司管理体制的弊病，但互联网公司上市之后产生了另外一个更大的问题：控制权在谁？从公司治理上了来讲，创始人及团队是*懂互联网的，*人对*更感兴趣。但按照上市公司的企业制度，拥有的股票越多，在董事会所占席位就应该越多，话语权就应该越大。意见不合，创始人就可能被炒掉了（有先例）。

2014年万科走访了多家互联网企业和科技企业，其意义是多方面的，只不过公众当时把更多的关注点放在了“互联网思维”等运营问题上。其实产品的互联网思维体现在互联网的工具化方面，例如生产流程的再组织，客户导向思维就是先有客户后有产品，跟房地产先盖房子后找客户不同；另一个被忽略的方面就是公司治理方面的经验学习，万科推出事业合伙人是学师美国和互联网企业。

此前郁亮团队谈到事业合伙人更多的是说“组织扁平化”“效率激励”“事业部”这些方向，但在比公司管理层更一等别的制度领域内，控制权的话题就不得不说，而盈安合伙的产生就是万科从互联网公司学来经验的一个升级版。

合伙人制度的核心在于：不管将来股份如何变化，公司的核心管理团队都拥有决策权，股东只享受公司增长的红利。也就是说股东的钱都是财务*的角色。

这里不得不提阿里巴巴，阿里巴巴的成功上市应该给了万科很多信心，资本市场认可的不只是阿里巴巴的公司价值，还有阿里巴巴的经营模式，以及阿里巴巴的治理模式——合伙人制度。一直以来合伙人和有限责任公司在企业运用中是两条不同的线，忽然间合伙人制度的公司也可以上市圈钱了，不控股也能够保住控制权了，这点可能会引发一连串反应，重新定义资本的地位。

万科一等副总裁、董秘谭华杰在*近的一次讲话中这样问：“资本也逐渐成为一种可以购买的资源，那么，为什么在这种情况下资本的所有者依然能成为企业*核心价值的掌握者？”

这句话别有深意，意思是说资本资源和土地资源一样，都是企业可利用的资源，*者投钱对应的是分红，而不是控制权，谁投的钱多、拿的股票多也不一定要说了算。

谭华杰如何定义企业的核心价值呢？“互联网时代的到来，知识型企业越来越多，知识的价值也越来越高，知识与资本之间的天平在逐渐转移，而这就使得企业股东获得所有剩余并扮演劣后角色的机制遭遇挑战”。很明显，知识是跟人绑定在一起的，企业里的知识资源也就是管理层。

谭华杰后边还说了一句更明确的话：如果一个企业大量的事情都由股东大会来决定的话，这个企业规模一定很小而且一定做不大。

反思一下地产行业里规模比较大的企业，除了中海、保利是国企，比较特殊，万科、万达、绿地、碧桂园都是“集权性”的企业，或者说是管理层说了算的。

所以郁亮推行事业合伙人的一个直接目标就是：管理层决定万科的战略及走向，股东通过*获得分红，不要插手公司管理的事情。阿里巴巴不就是这样子吗！

但现有的公司制度毕竟还没有为上市公司推行合伙人制度、管理层拥有*话语权大开绿灯，特别是在H股资本市场所推崇的一股一票原则还占据主导地位。所以万科需要引入盈安合伙来建立一道壁垒，理想的状态是华润、盈安合伙、刘元生合计持股比例接近30%，这样“野蛮人”就很难撼动万科控制权，而华润和刘元生都是财务*者，结果就是万科管理层会获得万科控制权。

所以之前万科官方表示对盈安合伙的持股比例没有特定目标，而有人算出盈安合伙的理想持股比例在10-15%之间。

谭华杰表示推行事业合伙人制度有三个前提：企业知识是否掌握在个人手中，股权分散性，企业业务的封装性。这三个方面目前的万科都符合，所以事业合伙人被认为是解决目前万科所面临问题的制度答案。

制度不为挽留所有人

但万科管理层只防止门外的野蛮人是不够的，“人心散了，队伍不好带”的情况万科并不希望出现。

业内传闻万科推行事业合伙人制度之后，一些人产生怨言，离职率上升。事实上，毛大庆就是在万科推行事业合伙人的过程中离职的。

谭华杰对此的评价是，“他（毛大庆）是在理解了这个制度以后才离职的。这说明了什么呢？这说明，任何制度都不可能挽留所有的人。”

但万科2014年还考察过华为，郁亮对华为津津乐道的是他们公司不会过份依赖某一个高管，不会出现公司创始人或者某一重要高管离职后业绩产生波动的状况。再说万科这样的企业还是十分具有吸引力的。

万科推行事业合伙人首要考虑的是管理共进退，以及激励的问题。据万科公开资料，2008年受金融危机影响，万科的ROE（净资产*率）降低到12.7%，随后万科推出了经济利润奖金制度，到2012年公司ROE提升到19.66%。

这一方面是房地产市场好转的客观因素，另一方面也是激励机制起到了作用（至少万科管理层这么认为）。然后2014年万科激励机制的升级版：事业合伙人就出场了。

提供管理咨询服务的AMT企源就认为事业合伙人可以解决“制定了很多考核激励措施，但是总是无法有效激发员工的积极性”这样的问题。

之前万科的经济利润奖金制度是这样的：如果公司ROE超过社会平均*水平，股东将按规定比例计提相应的经济利润作为奖金，否则需按相同比例从账户中扣除相应金额。

事业合伙人的激励机制是这样的：万科管理层承担*失败的风险，以及更高的*，同时企业的管理者变成比股东更劣后的*分配人。同时每一项业务的参与者成为利益共同体，共进退。

万科18将

为了顺利推行事业合伙人，万科需要重新构建管理体系，所以我们看到了万科去年以来的一系列高层变动（但这还没有完）。

万科官方回复网易房产称，谭华杰从董秘升任集团一等副总裁之后，将会作为集团合伙人之一参与公司多个事业合伙人群组，参与战略转型、制度设计、业务与管理试错等方面的讨论。

也就是说万科已经成立多个事业合伙人群组，这些群组极有可能就是坊间猜测的“事业部”。

据深圳*媒体人尹香武推测，谭华杰、王海武职位调动之后，万科成立五大事业部的企图逐渐清晰。这五大事业部包括：物业、养老和医疗、物流、酒店和度假，以及与万达的合作。新近调任集团副总裁的王海武正是第五事业部负责人。

万科官方并没有对网易房产正面回应这一推测，只是说“物流地产、养老服务等业务未来可能以独立事业部方式运作，但这属于长期考虑，并非目前状态，也不会马上这样做。”

在推进万科合伙人制度的进程中，另外一个主要角色不容被忽略，他就是万科现任CHO陈玮。网易房产获悉，陈玮是所有人力资源、组织架构相关的事项的牵头人，万科目前高管层的职位变动就是出自其手。据内部人士消息，谭华杰等职位变动之后，万科高层的人士变动还未结束，预计夏季例会还会出现新的调动。

陈玮在2014年才加入万科，刚进入万科之时其职位在丁长峰、张纪文、莫军、周卫军、毛大庆之后，位列副总裁较后一席。不过在2015年很快提升到执行副总裁一职，并在万科集团官网在排在万科执行副总裁首位。

陈玮加入万科之前的职务为合益集团全球董事会执行董事，合益集团是知名的咨询公司，在人力资源方面尤其擅长。陈玮曾说，“中国企业也面临着*转型、变革的机遇与挑战。中国企业领导人需要在战略上迅速突围、组织上加强应变、高端人才的获取和培养上持续加码。”而这正是万科转型期*需要的。

经过了近日的职位调整之后，万科总部的架构已经逐渐清晰。陈玮、王文金、张旭三大执行副总裁直接对应郁亮，这也应和了郁亮在2014年底的答谢会上对网易房产说的：实行合伙人制度、下放部分权力到一线区域本部之后，郁亮靠手中的人事权、财权来总控集团。三大执行副总裁分别对应人事、财务、战略，这是万科总部的事情。

执行副总裁之下是一等副总裁和副总裁，在这两个级别上没有明显的上下级关系，据推测万科会按照“事业部”和“区域”两条线来进行分工。“事业部”即是指模块化，例如物业由朱保全牵头，度假项目由丁长峰牵头，产业化核心由王蕴牵头。

“区域”这条线主要是四个区域本部，刘肖负责北京大区，张海和孙嘉负责上海大区，张纪文和周彤负责广深区域，莫军负责成都大区。四个区域本部在拿地、资金方面都获得了更多权限。

此外万科完成B转H之后，香港的作用也越来越重要，目前香港公司的负责人为阙东武。阙东武1993年就加了万科，并且有万科集团财务总监的经历，在香港和*人对接的时候应该会轻车熟路。

目前万科集团高管团队中执行副总裁有3人，一等副总裁有9人，副总裁有6人，这18个人多为财务或者建筑工程出身，而刘肖、孙嘉这样的“年轻后辈”多有海外经历。

万科的业务也可以归纳进三个方向：三好住宅、城市配套服务商、绿色建筑。住宅是传统核心业务，绿色建筑是未来的技术方向，而万科的新业务则集中体现在“城市配套服务商”这个方向。截止到2014年底，万科共投入使用社区商业9个、购物核心4个，出租型公寓4个，物流园区、养老项目也已经上马，不过万科在商业的快速资本化退出、轻资产运营方面还在进一步寻找合作，由于万科的项目量将会够大，通过国际资本整体收购的方式将不会是常态，万科需要更能“持续化”的模式，“鹏华前海万科REITs”也算是一次试探。