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导 读

杨国强天赋喜欢对弈，永远着眼整盘棋局。一盘棋的*就是销售，一切为了销售。有利于销售的事多做，否则不做，甚至从感情上都要排斥。

地产壹线 王静 发自深圳

“在我看来，我们做中国的名列前茅不难，做世界的名列前茅也不难。”随着碧桂园在2017年从一众地产同行中脱颖而出，成为行业老大，杨国强几年前说过的这句话已经兑现了一半。

事实上，即使在冲顶之前，碧桂园已经是诸多同业学习的对象了。低成本拿地、快速开发、专注三四线城市等等已经成为碧桂园标签。

然而学其形易，学其神难。碧桂园自2007年上市，及至获得*成就，与创始人和总舵手杨国强的独特管理哲学密不可分。

近期，已经跳槽阳光城的吴建斌，一本《我在碧桂园的1000天》倍受行业关注。这位在碧桂园任职三年、曾是碧桂园排位第三号管理人的职业经理人，以亲历者的视角将杨国强的独特商业智慧娓娓道来，颇具可读性。

“没有销售，一切为零”

杨国强天赋喜欢对弈，永远着眼整盘棋局。一盘棋的*就是销售，一切为了销售。有利于销售的事多做，否则不做，甚至从感情上都要排斥。

他曾带领数位高管到北京见过小米的雷军。交谈之下发现，双方有很多理念是相同的。“高企业，规模*重要”，雷军如此说，“有规模自然有利润。规模越大，利润越大。”杨国强对此深表认同。

此行结束后，雷军的“规模论”就经常在碧桂园被提起，杨老板对规模的重视可见一斑。

杨国强对于销售的关注没有任何前提，无论是在传统淡季，还是行业冬天。

在2015年1月4日举行的部门负责人年度述职大会上，本不用出席的杨老板到场发表讲话，表示坐不住了。“一年之计在于元旦”，他说元旦三天相当于一年365天的百分之一，每天销售额才1亿元，让他没有休息好。

几天前，碧桂园刚刚赢得了2014年的销售攻坚战役。谁也没有想到，在2013年迈入千亿门槛后，就出现了冰火两重天的景象。2014年，地产界哀鸿遍野，度日如年。为了提振士气，杨国强在当年5月30日发表了《房地产行业正值冬天，我们该怎么办？》的讲话，并紧张有序安排了各项工作。

6月12日，碧桂园推出“三鹰计划”，分成7支营销突击队奔赴每一个楼盘；7月8日，杨老板继续发表题为《坚持求变》的重要讲话，从四个方面变阵，将营销工作放在重中之重，各项激励政策不断出笼。

凡是能想到的招数，都被碧桂园用上了。*广告、全员营销、互联网销售、以老带新、委托代理、员工购房、施工单位抵工程款……11月上旬，碧桂园推出了“决战较后50天”的激励机会，相信重赏之下必有勇夫的定律。并终于在12月26日，收获了完成年度1280亿目标的好消息。

严格买好每一块地

“三亚项目我们现在每平方米的成本是多少？”

碧桂园董事局主席杨国强面向9名三亚项目员工发问，“有没有人知道？有谁知道，举手，马上提拔。”

这个稍显严肃的场景，出现在吴建斌刚入职时，即2014年4月，参加的名列前茅场公司*论证会上。他在书中白描的这个场景，可能常常在碧桂园内部投策会上发生。

*终，因为*测算有误以及对于市场缺乏了解，彼时会议上的三亚区域总裁被免职。及至当年五月，根据杨国强要求，*系统从上到下一共调整了37人的职务，其中离职17人、调岗17人、轮岗1人、观察使用2人。

由联席总裁朱荣斌话事的投策*，全权负责买地的艰巨任务，部门坚持每季度召开一次买地研讨会，通过定期会议，一方面梳理过往买地的得失和业绩，另一方面制定未来买地的目标和策略。

吴建斌书中提及，买地是杨国强*喜欢抓的五件事之一，碧桂园各区域的任何土地项目报告，都要一式两份，一方面送联席总裁，一方面送杨国强。同时送，同时看，同时批。

虽然已经放手让职业经理人来管理公司，但杨老板仍然会为集团上下制定具体的阶段性买地目标，例如2014年初向集团下达的三个核心任务，打头的就是“在内部总动员，购买每亩100万元以下的土地，越多越好。一半以上任务要在上半年完成。”

正确运用“二八定律”

2014年6月，杨国强确定了“四金一银”作为*重要项目，即马来西亚的“森林城市”“金海湾”，山东的“十里银滩”、海南的“金沙滩”及惠州的“十里银滩”。

这些项目，规模大、预期*大、预期销售额大，但在那个行业“冬天”，都遇到了巨大困难。

以出名的“十里银滩”为例，这个位于惠州惠东的144万方超级大盘，在2010年决定上马后，立即分期启动各项前期工作。2011年开售，实现销售36亿元；2012年销售35亿元；2013年销售29亿元。在2014年的“冬天”来临时，已经合计贡献了100亿销售。

2014年当年，十里银滩的销售目标是60亿，但上半年仅销售22亿，虽然同比变现上佳，但距离既定目标仍然较为遥远。较后，项目销售团队分析形势后，把进一步扩大销售的目标瞄准了香港人。

香港距离十里银滩，两*车程可抵达，具有地理上的优势。同时，6000元/平方米的均价相较香港中环超过15万元/平方米的房价十分便宜。

于是那段时间，在香港可以时常看到十里银滩的广告，报纸、巴士、电视……广告之多令人炫目。结果就是香港客户占销售总量的10%。十里银滩营销团队还曾和港府对口部门深度磋商，希望能吸引香港老人来此享受退休生活。

吴建斌评价称，找到核心项目，把突破核心项目作为一段时间内的重要管理目标，是管理过程中常见的有效做法，正是“二八定律”的具体应用。

打土豪，分田地

2014年5月，在吴建斌完成加入碧桂园首秀，做成一笔8亿美元、综合成本不到8%的发债后，曾经马不停蹄跟随杨国强去华东调研。彼时的区域总裁领导的6个项目，虽然只有一个可以达到成就共享目标，但其本人和团队就可以获得约7000万收入。

碧桂园于2012年推出“成就共享”激励计划，而后又创新推出升级版的“同心共享”激励计划，后者推出时间为2014年10月，因而在内部会议纪要中被称为“十月革命”。这两项激励制度合称“双享机制”，一直被外界认为是碧桂园能够进入千亿俱乐部，甚至逐鹿行业名列前茅的关键性因素。

杨国强认为，碧桂园实行的成就共享和同心共享的价值双享机制，就是打土豪，分田地的做法。有了这两个法宝，做到全国名列前茅不是梦。

据吴建斌书中回忆，杨国强曾经在其入职四个月时否掉了他提议的股权激励计划，认为这是在搞平均主义。尽管很多同行都在使用这种激励制度。

“我的激励对象是精英分子，股权激励是平均主义的做法，不够直接。人性是自私的，我们在选择管理方法时就是要击穿人性的弱点，不能搞平均主义。设计成就共享就是这样的出发点。我们鼓励大家努力工作，谁能给公司创造巨大的*，我就按承诺的比例分成。干的不好的，拿不到成就共享也没话可说，不能抱怨任何人。”

精英人才观

引入400名博士的“未来统领计划”，可谓将杨国强的精英人才观体现得活灵活现。

其中，程光煜博士在碧桂园内是响当当的时代音符。吴建斌回忆称，在他加入碧桂园的一段时间里，杨国强每每谈起“成就共享”机制的建立，谈起引入“未来统领”计划一事，都会提到程博士。

程光煜，毕业于清华大学土木工程系建筑结构与工程专业，获博士*。他在清华联系读了9年。2007年9月加入碧桂园。6年来，经历了10多个工作岗位，直接参与或负责过5个项目；曾给9位领导做过秘书或主力；2014年其，管理广东东部及福建的16个地级市19个项目；2014年6月升任集团副总裁，分管营销。

杨国强这样解释他的博士计划，“假设每个博士一年薪金40万元，那么100个博士一年开支4000万元。虽然这笔开支很大，但对于现在的碧桂园来说是能承受的。如果两年后100人中成才1人，此人一年薪金200万。公司给他1亿元，他如果能给公司赚回两亿元，那全部开支就赚回来了。如果成才的不止一个人，而是10人、20人，给公司带来的*就十分可观了。”

程博士2007年加入碧桂园后管过的几个项目，创造了不小的经济*。他的成功让杨国强更相信，拥有博士*的人比没有博士*的人能力会高出一大截。

他在2013年碧桂园迈入千亿后曾判断，碧公司不就的将来有机会做得更好，譬如成为世界名列前茅。“如果达不到，就是因为缺少像程光煜这样的人才。若能多几个程博士，没有什么是不可能的。”