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你有一份碧桂园冲顶秘诀请查收

来源:地产壹线   发布时间:2018-03-12

导 读     

杨国强天赋喜欢对弈,永远着眼整盘棋局。一盘棋的*就是销售,一切为了销售。有利于销售的事多做,否则不做,甚至从感情上都要排斥。

地产壹线 王静 发自深圳

“在我看来,我们做中国的名列前茅不难,做世界的名列前茅也不难。”随着碧桂园在2017年从一众地产同行中脱颖而出,成为行业老大,杨国强几年前说过的这句话已经兑现了一半。

事实上,即使在冲顶之前,碧桂园已经是诸多同业学习的对象了。低成本拿地、快速开发、专注三四线城市等等已经成为碧桂园标签。

然而学其形易,学其神难。碧桂园自2007年上市,及至获得*成就,与创始人和总舵手杨国强的独特管理哲学密不可分。

近期,已经跳槽阳光城的吴建斌,一本《我在碧桂园的1000天》倍受行业关注。这位在碧桂园任职三年、曾是碧桂园排位第三号管理人的职业经理人,以亲历者的视角将杨国强的独特商业智慧娓娓道来,颇具可读性。

“没有销售,一切为零”

杨国强天赋喜欢对弈,永远着眼整盘棋局。一盘棋的*就是销售,一切为了销售。有利于销售的事多做,否则不做,甚至从感情上都要排斥。

他曾带领数位高管到北京见过小米的雷军。交谈之下发现,双方有很多理念是相同的。“高企业,规模*重要”,雷军如此说,“有规模自然有利润。规模越大,利润越大。”杨国强对此深表认同。

此行结束后,雷军的“规模论”就经常在碧桂园被提起,杨老板对规模的重视可见一斑。

杨国强对于销售的关注没有任何前提,无论是在传统淡季,还是行业冬天。

在2015年1月4日举行的部门负责人年度述职大会上,本不用出席的杨老板到场发表讲话,表示坐不住了。“一年之计在于元旦”,他说元旦三天相当于一年365天的百分之一,每天销售额才1亿元,让他没有休息好。

几天前,碧桂园刚刚赢得了2014年的销售攻坚战役。谁也没有想到,在2013年迈入千亿门槛后,就出现了冰火两重天的景象。2014年,地产界哀鸿遍野,度日如年。为了提振士气,杨国强在当年5月30日发表了《房地产行业正值冬天,我们该怎么办?》的讲话,并紧张有序安排了各项工作。

6月12日,碧桂园推出“三鹰计划”,分成7支营销突击队奔赴每一个楼盘;7月8日,杨老板继续发表题为《坚持·求变》的重要讲话,从四个方面变阵,将营销工作放在重中之重,各项激励政策不断出笼。

凡是能想到的招数,都被碧桂园用上了。*广告、全员营销、互联网销售、以老带新、委托代理、员工购房、施工单位抵工程款……11月上旬,碧桂园推出了“决战较后50天”的激励机会,相信重赏之下必有勇夫的定律。并终于在12月26日,收获了完成年度1280亿目标的好消息。

严格买好每一块地

“三亚项目我们现在每平方米的成本是多少?”

碧桂园董事局主席杨国强面向9名三亚项目员工发问,“有没有人知道?有谁知道,举手,马上提拔。”

这个稍显严肃的场景,出现在吴建斌刚入职时,即2014年4月,参加的名列前茅场公司*论证会上。他在书中白描的这个场景,可能常常在碧桂园内部投策会上发生。

*终,因为*测算有误以及对于市场缺乏了解,彼时会议上的三亚区域总裁被免职。及至当年五月,根据杨国强要求,*系统从上到下一共调整了37人的职务,其中离职17人、调岗17人、轮岗1人、观察使用2人。

由联席总裁朱荣斌话事的投策*,全权负责买地的艰巨任务,部门坚持每季度召开一次买地研讨会,通过定期会议,一方面梳理过往买地的得失和业绩,另一方面制定未来买地的目标和策略。

吴建斌书中提及,买地是杨国强*喜欢抓的五件事之一,碧桂园各区域的任何土地项目报告,都要一式两份,一方面送联席总裁,一方面送杨国强。同时送,同时看,同时批。

虽然已经放手让职业经理人来管理公司,但杨老板仍然会为集团上下制定具体的阶段性买地目标,例如2014年初向集团下达的三个核心任务,打头的就是“在内部总动员,购买每亩100万元以下的土地,越多越好。一半以上任务要在上半年完成。”

正确运用“二八定律”

2014年6月,杨国强确定了“四金一银”作为*重要项目,即马来西亚的“森林城市”“金海湾”,山东的“十里银滩”、海南的“金沙滩”及惠州的“十里银滩”。

这些项目,规模大、预期*大、预期销售额大,但在那个行业“冬天”,都遇到了巨大困难。

以出名的“十里银滩”为例,这个位于惠州惠东的144万方超级大盘,在2010年决定上马后,立即分期启动各项前期工作。2011年开售,实现销售36亿元;2012年销售35亿元;2013年销售29亿元。在2014年的“冬天”来临时,已经合计贡献了100亿销售。

2014年当年,十里银滩的销售目标是60亿,但上半年仅销售22亿,虽然同比变现上佳,但距离既定目标仍然较为遥远。较后,项目销售团队分析形势后,把进一步扩大销售的目标瞄准了香港人。

香港距离十里银滩,两小时车程可抵达,具有地理上的优势。同时,6000元/平方米的均价相较香港中环超过15万元/平方米的房价十分便宜。

于是那段时间,在香港可以时常看到十里银滩的广告,报纸、巴士、电视……广告之多令人炫目。结果就是香港客户占销售总量的10%。十里银滩营销团队还曾和港府对口部门深度磋商,希望能吸引香港老人来此享受退休生活。

吴建斌评价称,找到核心项目,把突破核心项目作为一段时间内的重要管理目标,是管理过程中常见的有效做法,正是“二八定律”的具体应用。

打土豪,分田地

2014年5月,在吴建斌完成加入碧桂园首秀,做成一笔8亿美元、综合成本不到8%的发债后,曾经马不停蹄跟随杨国强去华东调研。彼时的区域总裁领导的6个项目,虽然只有一个可以达到成就共享目标,但其本人和团队就可以获得约7000万收入。

碧桂园于2012年推出“成就共享”激励计划,而后又创新推出升级版的“同心共享”激励计划,后者推出时间为2014年10月,因而在内部会议纪要中被称为“十月革命”。这两项激励制度合称“双享机制”,一直被外界认为是碧桂园能够进入千亿俱乐部,甚至逐鹿行业名列前茅的关键性因素。

杨国强认为,碧桂园实行的成就共享和同心共享的价值双享机制,就是打土豪,分田地的做法。有了这两个法宝,做到全国名列前茅不是梦。

据吴建斌书中回忆,杨国强曾经在其入职四个月时否掉了他提议的股权激励计划,认为这是在搞平均主义。尽管很多同行都在使用这种激励制度。

“我的激励对象是精英分子,股权激励是平均主义的做法,不够直接。人性是自私的,我们在选择管理方法时就是要击穿人性的弱点,不能搞平均主义。设计成就共享就是这样的出发点。我们鼓励大家努力工作,谁能给公司创造巨大的*,我就按承诺的比例分成。干的不好的,拿不到成就共享也没话可说,不能抱怨任何人。”

精英人才观

引入400名博士的“未来统领计划”,可谓将杨国强的精英人才观体现得活灵活现。

其中,程光煜博士在碧桂园内是响当当的时代音符。吴建斌回忆称,在他加入碧桂园的一段时间里,杨国强每每谈起“成就共享”机制的建立,谈起引入“未来统领”计划一事,都会提到程博士。

程光煜,毕业于清华大学土木工程系建筑结构与工程专业,获博士*。他在清华联系读了9年。2007年9月加入碧桂园。6年来,经历了10多个工作岗位,直接参与或负责过5个项目;曾给9位领导做过秘书或主力;2014年其,管理广东东部及福建的16个地级市19个项目;2014年6月升任集团副总裁,分管营销。

杨国强这样解释他的博士计划,“假设每个博士一年薪金40万元,那么100个博士一年开支4000万元。虽然这笔开支很大,但对于现在的碧桂园来说是能承受的。如果两年后100人中成才1人,此人一年薪金200万。公司给他1亿元,他如果能给公司赚回两亿元,那全部开支就赚回来了。如果成才的不止一个人,而是10人、20人,给公司带来的*就十分可观了。”

程博士2007年加入碧桂园后管过的几个项目,创造了不小的经济*。他的成功让杨国强更相信,拥有博士*的人比没有博士*的人能力会高出一大截。

他在2013年碧桂园迈入千亿后曾判断,碧公司不就的将来有机会做得更好,譬如成为世界名列前茅。“如果达不到,就是因为缺少像程光煜这样的人才。若能多几个程博士,没有什么是不可能的。”

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