业绩会|3年4500亿 世茂启用撬动规模的新杠杆

导 读

规模、负债、利润等指标达至理想状态后，世茂再次将规模提升至战略优先级地位。

地产壹线吴波 发自香港

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区域公司董事长现身业绩会，用“刺激”一词解读业绩和机制，这在世茂历史上甚至是行业中，都是首例。

但无任何异议，世茂董事局副主席许世坛每每听到该词汇，都面露喜色。且更多时刻，往往不需要*者呼应，他都笑着自问自答。甚至激动时，语调有疾缓快慢，肢体动作丰富。

诸如，不时穿插个笑话，“你们（区域公司的负责人）是董事长，我是副的，你们要比较懂事”、“如果可以的话，找保险公司卖掉部分股权，让*者看看，我们的酒店还是很值钱的”；又或者不时为公司业务打call，“香港九龙的地推出来，*者肯定开心死了，这块地赚100亿。”、“买了一块240亿的深圳龙岗地，还是再宣传一下，这个地货值有六七百亿。”

许世坛的喜悦之情溢于言表，而更让人意外的是，轻松氛围下，世茂还主动抛出不少重磅信息。

仅发言一次的许荣茂透露多元化业务动态，称未来3—5年内，世茂商业和酒店业务要单独上市，并计划布局教育和医疗。

更多授权公司，增加长效激励机制，解读世茂全新管理结构时，许世坛不吐不快，两次强调未来三年的规模计划，即2020年销售规模超4500亿；并放言，公司新推“超额利润”激励机制*目前行业盛行的跟投机制。

但许世坛并非一直都如此底气十足。2014年进入行业前十之后，内部调整导致规模发展停滞不前。敢于向外界大胆宣告世茂未来发展目标的前提是，长达2年之久的内部调整，显然发生了一定作用。

2年调整期后，世茂整体数据向好，规模、利润、负债保持动态平衡。年内，销售业绩突破千亿，为1007.7亿销售额；毛利额上升31.1% 至214.3 亿元；净负债率继续保持在60%以下；商业和酒店租金及其他收入较2016年同比上升23.1%。

规模、负债、利润等指标达至理想状态后，世茂再次将规模提升至战略优先级地位。

会玩

许世坛调管理架构 称超额利润激励*跟投

许世坛会“玩”。在管理层分条缕析地汇报完2017年各项指标后，福州区域公司董事长吕翼接过话头，剖析福建区域公司的运作方式。这成为了本场业绩会的爆点。

窥一斑而知全豹，剖析样本福州区域公司，或许颠覆了行业对世茂的原本想象。用吕翼的话来说，2018年世茂推出的管理架构——充分授权+激励机制，“激进、刺激”。

集团扮演服务者及监督者角色，地区公司成为实体经营者，自负盈亏。游戏规则的前提是，集团将用资产信息表、盈利预测表、运营现金流表、供货跟踪表四张表格，对地区公司的经营状况进行动态跟踪、分析及考核。

世茂下设有南京、华南、苏沪、浙江、华中、福建、西部、华北及山东9个区域公司。而据吕翼介绍，福建区域公司作为过去一年世茂内部销售业绩表现*的公司，销售额达251亿，位居至福建省行业榜首；新增项目20个，超过过去14年累计总和。他将此表现归功于架构的调整。

充分授权后，世茂内部自动形成竞争机制。譬如同一地块，地区公司可互相PK、*。同时资金充裕的地区公司也可以给其它地区公司注资或*。双方可根据权益占比，共同分享业绩和奖金。

集团以利润率、IRR、现金转正时间三项指标决定授权予谁。优胜的区域地区公司可以参与拿地。目前福建区域公司进入广东、浙江、河南等省份；福建区域公司下设6个城市公司中不局限单个城市*，福州可进厦门。

“我让他跑，我又经常在后面拉着他不让跑。”许世坛认为只激励不授权不合理。反之亦然。

世茂的激励机制*特色在于超额利润激励。除了常规的基础奖金，世茂在地区公司实施超额利润分享，同时也鼓励地区公司进行代建、代收管理费等多元化创收。

许世坛认为世茂激励制度比跟投更好，“大家以为跟投就是*的。有一家公司跟投了，业绩蹭蹭蹭(地涨)，我觉得不是这样的。我们也有跟投，我们跟投做到3.0版本，这是两三年前的事，跟投没有使我们的业绩明显提升。”

“超标后就是超额利润，分成就更高。”世茂基础奖金是分享利润的3%、超额利润是5%，管理费则达到10%。这个比例，具体到实际金额则较为可观。吕翼说，2017年福建区域公司所获奖金达到2—3亿。

不过，换一种玩法，或许也存在区域公司管理半径加大，公司之间竞争非良性循环等问题。

重回规模赛道

2020年4500亿业绩均分帐

全新的管理架构形成新的末位淘汰机制。管理架构改革后，许世坛对未来三年规模目标，作出清晰的规划。不止于单个城市销售业绩增长，世茂的打算是城市公司的数量和销售业绩同步增长。

用三年时间才突破千亿门槛，许世坛将1000亿定义为“迟来的春天”。“对销售的增长，我们应该还是很渴望。”他说，世茂后续的规模将得到大幅提升。

“到今年年底，（福建区域公司下设的）6个就会淘汰成3个。所以我相信，9个城市公司在3年内会变成5—6个。希望每个区域公司可以孵化5—6城市公司，在3年内形成30个城市公司。”他提出，2020年城市公司增至30个，单个城市公司销售业绩达到150亿以上，“我们希望三年，可以做到30个城市公司，每个150亿。 那你继续算，我可以告诉你算完是4500亿。”

“当然还有一些是区域直管，我们这个平台就很大了。”4500亿显然是世茂希望达到的*目标值。

三年冲4500亿，与今年年度目标1400亿形成鲜明对比。未等提问，他就主动表示，1400亿为保守估计，内部还有更高要求。

世茂预计一二线城市在18年内会有一波反弹趋势。计划供需关系良好的一线和强二线城市销售占比份额为60%，核心城市签约贡献额均会超过百亿；余下40%占比在弱二线和三四线城市。

而2017年世茂花费679亿新增694万方土储。至年末，权益前土储达到4790万方，货值超过8000亿。其中长三角、大湾区土地储备货值均达2000亿，福建、华北地区达1500亿。2018年可售货值超过2335亿，按保守去化率60%计算，1400亿都显得颇为保守。

他指出，在排除今年新增货值的情况下，2335亿可售货值按照65%去化，销售额可达到1500亿。“如果上升到17000元/平甚至18000元/平，那这个数（销售额）还会涨。”

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另类拿地算法

如何用150亿现金撬动千亿货值

保持与去年同水平，世茂今年预计权益后的买地金额为700亿。但充分授权后，区域公司在*和供货安排上有更多灵活性。世茂在拿地环节上，呈现出别样的算法。

在拿地途径上，许世坛和同行有相似看法，“不能只是去招拍挂，得有多种途径。”他表示，2017年世茂新增货值中，招拍挂与战略合作及收购地五五对开。

多样化的土地获取途径，成为世茂撬动更多货值的一个支点。

土地款和货值比例被其称之为订货比。“单独拍地订货比为1:2，若以联合或者收并购方式买地，订货比将大幅变小，分别是1:4和1:12。”

以福建区域公司为例，2017年用125.6亿土地款撬动726亿货值。“这主要是基于我们多样化的土地获取方式。”吕翼称，去年订货比达到1:5.8。

福建区域公司希望今年订货比整体做到1:3.3。总结来说，目标是用150亿正现金流撬动1000亿货值。

“我们希望利用自有的正现金流约150亿，占60%的股权，能做到250亿的土地款，然后我们想拿到其中的1/6在次年支付，也就是2019年支付，这样我们就可以有300亿的拿地金额。”

福建区域公司拿地遵循“6+n+40”战略。6家城市公司有明确的优胜劣汰制度，以保证每个*城市，有两家以上城市公司竞争，避免由于城市公司能力较弱，丧失市场。而在目前世茂允许互相*的前提下，不断孵化新的城市公司。资金充裕，则继续开疆拓土。

在拿地方式上，许世坛还提出一个不同于行业的看法。相比“一口吃成胖子”的做法，世茂选择择优。诸如融创、阳光城等更多地产公司倾向于大手笔并购，世茂则更倾向于小公司甚至单个项目。

“我们很少去收一家公司20个项目、30个项目。”背后的支撑理论有三。

其一，大手笔收购，涉及到更多不良资产项目；其二，收购公司意味全盘接纳公司员工及磨合不同的公司文化。其三，他认为，小开发商经营成本高，但项目售价都不高，价格更优。“五年前甚至更久之前，项目单价1000元，而现在可能要5000元，但我能以单价2000—3000元价格买下。”

作者 吴波

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彩蛋

许氏父子在业绩会上说了啥？