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龙湖再跃起的25个密笈

来源:豪言   发布时间:2018-08-31 00:00:00

从一团火到满天星

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2005年,吴亚军邀请邵明晓加入龙湖。彼时,邵对龙湖了解并不多。后来,他到重庆去了一趟。当看到龙湖开发的蓝湖郡之后,邵非常感动,说,在北京看不到这么好的产品。

于是邵明晓在2006年年底加入了龙湖,致力于把“这么好的产品”引入北京,及全国。

加入龙湖后,有人曾问邵明晓,你是哪个公司的?邵明晓回答说是龙湖。对方说,贵司是种树的吧?

被称为别墅专家的龙湖重视景观,以至给人留下如此印象。

邵明晓进入龙湖12年、担任CEO也已有7年,对这两件事仍记忆犹新。

因为这两件事“生动”地反映了黄金年代龙湖享誉江湖的核心竞争力——*的空间建造能力。

但在今年8月的中期业绩会上,这个能力被吴亚军和邵明晓当成了“铺垫”和“前提”,是未来新龙湖的四分之一。

“空间即服务”成为龙湖的新战略。C1地产开发、C2商业运营、C3长租公寓和C4智慧服务,都成为主航道业务。

四者其实是一个有机整体,核心是“人和空间”的连接,做有生命的空间,提供有温度的服务。他们相信,凭借这个战略,龙湖在未来将“飞得更高”。

为此,龙湖审视了路线图,更新了武器库,并将结果变成了一席思想盛宴,在这个天气多雨而思维多水的季节,和盘端出。

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一、战略、格局和节奏

1、龙湖一直是战略导向,用原则应对变化,任何事情先想清楚,提前铺排。

2、“空间即服务”多元业务结构在周期波动中赋与公司更强的风险抵御力,也使得龙湖在行业下半场保持敏锐犀利的触角和灵活多变的身段,全面锻造格局和能力。

3、C1到C4是四位一体。例如,在上海,未来龙湖考虑布局超过10个天街及300-500家左右冠寓,另外还有很多龙湖的社区,以此形成网格化。四种业务间可以导流和共享。

这意味着:一、所有业务的逻辑底层是龙湖自身的运营体系和数据平台;二、既各有速率,又协同发展;三、需要三个能力:空间制造和运营,进一步洞察客户并将之数字化,服务集成。

4、地产销售总体规模增长年化30%左右,稳健匀速。地产开发保持前十,商业影响力前三,冠寓规模前三,物业稳居前十。

5、各类业务不急于做分拆和融资,而是做一个大的资产池。要的是*后一公里的结果:站在前列。

6、开发与服务完全是两个生意,资本市场的估值方式不一样。服务性业务越往后越轻,发展速度越快。服务性收入跨百亿会是龙湖转型后*个里程碑。

二、投资

7、进取而审慎。持有性物业的投资上限为平均每年销售回款的10%。因为商业基本上自持,是重资产。长租公寓是长线投资,虽是轻资产,单间成本6万,门槛并不低。

8、不同城市有不同的布局和节奏。在一线城市不能完全做C1,更多在C2、C3、C4发力。

去年地价*时,在长三角只拿商业地块,没碰高价住宅地块。今年一季度才买住宅用地,在南京和珠海接近底价拿地,今年三四季度还会有购地的好机会。

三、资本

9、龙湖骨子里的自律克制,正转化为弥足珍贵的资本护城河。

平均借贷成本低至4.5%,平均贷款年限5.82年。四大行授信超过1千亿。净负债率在50%—60%之间。境内外全投资级评级再度提升,2017年成为少有的境内外信用评级机构一致授予投资级的民营企业。

10、非标和影子银行?财务纪律严格的龙湖,没用过。

11、敲小黑板一:*的融资能力是龙湖的核心优势,有之一。可媲美*国企,这也是从事服务型业务的关键。

四、管理和人事

12、没有英雄,不要老中医,这是龙湖一直追求的境界。公司是高效的、战略性的有机体,一线员工有足够决策能力,“端到端”,一个人盯一个事情就盯到底、盯出结果。

13、龙湖内部管理扁平化及市场化。员工即内部客户,先善待内部客户,内部客户才会善待外部客户。龙湖保洁员跟CEO有一样的尊严。

14、一个好的公司,不光是产出经济效益,还能为行业产出人才。近几年,龙湖成为向同行输出高管的黄埔军校。吴亚军说,这点不需沮丧,而是自豪。

五、C1地产开发

15、稳中求进,2018年上半年签约额971.0亿元,为历史新高。

外界越是疯狂,龙湖越是克制。追求“有质量的增长,有回款的销售”,不单边加杠杆、扩规模。稳定的资产负债表和低融资成本有助于服务性业务。

16、既讲规模更重盈利。截至今年6月底,土储成本平均每平米5100元,售价15000多元,3倍的安全系数。毛利率*近一两年会在30%以上,中长期可能在25%到30%。

六、C2商业运营

17、定位城市中产庞大消费群体,可复制迁移性强。商业四化:IP化,效率化,智能化,叠品化。

18、不做全国撒网,在核心一二线城市网格化布局:高能级城市,位置佳、人口密集、地铁上盖的地块做。要在核心城市有10-20个天街的前提下,看未来的可增长性。

比如,要成为杭州*的购物运营商,城市形成网格化、空间化的布局,里面就可以加入很多服务经济,可以优选,可以集成。

19、商业地产是资本游戏,资金成本5%以上者,从战略上就不应该做。不急迫需要外部资金支撑,重中之重是如何提升运营能力和资产效能,加固真正的盈利能力。能做到这一点,资金肯定跟着你跑。

20、谦虚使人进步。布局对标德国ECE公司,后者拥有超过100家商业中心。创新运营对标澳洲的West Filed;资本运作跟凯德学习;整个商场运营对标港资。

21、既讲业绩,又讲影响力。“口袋里”项目超过70个,开业商场现在26个,2020年超过50个,租金目标超过60亿。

七、C3长租公寓

22、分别与加拿大养老基金投资公司(CPPIB)和新加坡政府投资公司(GIC)设立长租公寓投资平台,首期投资额为8.17亿美元和10亿美元。

业者对GIC很熟悉,这里说一下关于CPPIB。两个数字:管理的净资产已达3561亿加元,承诺未来在中国投资将达到7000亿元人民币。

八、C4智慧服务

23、内核升级:由“龙湖物业”升级为“龙湖智慧服务”。外延升级:从管理社区到管理城市。

24、今年7月,龙湖悦来公司在重庆揭牌。7大体系64种场景。对城市实施像绣花针一样细致的管理。在不增加政府预算成本前提下,管得更好更精细。

25、敲小黑板二:在社区服务上积累了21年成熟经验,从社区拓展到城市管理,是龙湖除融资之外,另一项*核心的竞争力。它来源于以人为本的持续客户研究,对客户需求的深刻洞察和21年物业服务经验。

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继7月初“龙湖地产”更名为“龙湖集团”后,8月8日,龙湖集团正式宣布品牌升级,并发布新标识。新标识变得“明快、温暖、活力“,蕴含“拥抱、包容、和无限”之意。

同一天,“龙湖物业”正式升级为“龙湖智慧服务”。

将来的龙湖会变成什么样子?让我们来看看即将在重庆实现的“龙湖智慧服务”的场景和故事。

*个:环保工人如释重负的肩膀。

重庆所在巴蜀之地属亚热带气候,盛夏气温高达38—40度。原来城市中的垃圾桶清倒,环卫工人需要逐个检查。脏累苦,不堪言!

现在垃圾桶全部编号,通过垃圾容量称重、红外线等方式识别垃圾桶满载信息,容量超过即自动告警,不需要人工巡检。同时垃圾桶有自动压缩功能,容量扩大5倍,减少清倒频次。

第二个:街道上有灵性的灯光。

物联网智能化通过传感器感知人或自行车,行进路线上实现智慧照明,光明随行。人车行近路灯依次变亮,人车行过路灯依次变暗。

这一改变,不仅降低能耗,还体现人与环境的和谐互动性、趣味性,为生活增加了一抹亮色和温馨。

从雄起巴蜀,到逐鹿全国,从善造美居,到智慧服务,宝剑磨砺,梅花苦寒。龙湖25岁,密笈何止25条?

做时间的函数,做时间的朋友。龙湖将以此为新起点,再出发。

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