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投后管理系列第六章|投后管理阶段之工程成本监管

来源:价值领地   发布时间:2020-10-20 00:00:00




▎专题解读丨By:世联评估


第六章

工程成本监管

房地产泡沫是威胁金融安全的*灰犀牛,优化金融资源配置,严防资金违规流入房地产市场,防止金融领域出现系统性风险成为主要目标。原银证监会主席肖钢明确表示:“推进资管行业的转型,就是要调整社会融资结构,大力发展直接融资,特别是股权融资,监管层对以往的银行、基金、信托、金控等融资通道逐个规范,权益性融资成为标品,真股或类真股投资在以后相当长时间内是金融机构主要投资方向。‘三道红线’加速推进房企相向而行。”

目前疫情常态化,“六稳”、“六保”经济基本政策下,国家定力不变,对房地产市场依然坚持“稳”字当头;“房住不炒、因城施策”的基调不变;“三道红线”余音未了,24城房地产政策收紧。故未来较长一段时期内“三稳”成为调控目标,依靠房价快速上涨赚取利润的时代已经结束,在房价天花板下向“成本”要效益成为房企“利润”获取的节点之一。

开发成本成为各方关注的焦点,本文拟初步梳理总结投后管理中成本控制环节的原则、思路、流程、技术手段和管理工具,抛砖引玉,供同业参考!

一、成本控制的意义

成本控制是房地产开发项目过程中,根据公司的经营目标,在投资估算、测定目标成本的基础上,进行目标成本的分解、分包单位的招采、合同的签署执行、工程质量的监控、设计变更的调整、以及考核评价等一系列成本管理工作,其意义在于:

  • 降低或控制项目开发成本,增加项目收益的有效方法。

  • 通过一系列的管理动作,提升企业部门协同力,提高企业管理水平,打造协同作战的团队,增强企业核心竞争力。

  • 面对多变的政策和市场环境,随着项目定位和产品配置的调整,能快速响应成本调整、匹配售价,减损或增加利润的关键手段。

  • 为项目复盘,积累公司成本资料,研发新产品提供重要数据支持。

  • 是金融机构实时了解项目成本动态,实现投资利润,或避免项目成本严重超支、投资亏损、产品暴雷的重要情报来源和管理手段。

  • 是真股投资下投后管理机构的重要风险控制手段。

  • 二、开发成本的构成

    开发成本是房地产企业为开发一定数量的房产所需要支出的全部成本费用。

    2.1横向看开发成本分类

    开发成本包括土地成本、前期工程成本、主体建筑工程成本、主体安装工程成本、室外市政工程成本、园林景观工程成本、配套设施成本、开发间接费用、不可预见费、期间费用(管理费、销售费、财务费)等(为简要计,开发费用和开发成本统称为开发成本):

    2.2纵向看开发成本分类

    从项目进展纵向维度看,开发成本分为:投决版目标成本、预备会版目标成本、启动会版目标成本、重大产品调整版目标成本、施工图预算、工程结算、复盘版结算成本等:

    三、房地产开发项目成本控制的难度

    1、房地产开发项目的基本特点决定成本控制是个系统工程

  • 成本投入的一次性: 有人说房地产开发就是在地上种庄稼,但是这个“庄稼”的经济耐用年限是50年以上,施工后改建、改造、翻建的成本较高、难度极大;

  • 建设规模大、投资额度大: 普通的开发项目10万方左右,30万盘众多,对应投资额3亿以上;

  • 开发周期长: 从规划、立项、征地、动迁、策划、方案、设计、施工、验收到竣工交付使用,少者2-3年,多者4-5年,经营性物业如商场、文旅时间更长。

  • 涉及政府部门多、专业广: 综合开发涉及部门多,如规划、勘测、施工、市政、供电、电讯、房管、金融、文教、卫生、环保、税务、工商、审计等上百个部门;综合开发过程中的协作专业多,如策划、营销、投资、金融、财务、法务、会计、工程、造价、机电、暖通等等。

  • 这就决定将项目成本控制在预算范围内是一个十分复杂的系统工程,要完成这个系统工程必须由设计、营销策划、工程、成本、运营等多部门统筹各方协同配合,分阶段动态实施方能实现。

    2、部分房企缺乏系统的成本控制组织体系

    区域房企或中小房企没有同步设置成本控制部门,也缺乏成本控制的组织体系,无法从施工前段,即投资环节、项目定位环节、设计环节即开始成本控制。

    即使到了施工环节,其成本控制职责由招采、工程或财务分担或负责,导致成本管理碎片化,管理控制与实际施工脱节,不成体系。

    3、全员成本控制意识淡薄

    房地产的黄金时代,房企习惯于吃资产膨胀红利,惯性下项目全员成本意识淡薄,投资、策划、设计、工程不关心成本,仅靠后期成本把控,效果不佳。

    4、房企管理手段落后,待优化

    资金是房地产行业的血液,资金计划无法科学精细编制,导致实际执行与计划差异较大,现实中真正完全按资金计划执行的凤毛麟角,导致资金闲置,但是资金是有成本的。

    5、房企、金融机构、购房者多方博弈 下,信息不对称导致金融机构无法判断项目的真实成本

    四、成本控制的原则

    五、各开发阶段的成本控制要点

    房地产开发分为投资决策阶段、拿地阶段、项目定位阶段、设计阶段、施工阶段、竣工交付阶段等,哪个阶段*能影响成本呢?投资阶段*,设计阶段次之,大家*为重视的施工阶段排名*后。

    1、投资阶段

    投资阶段风险研判,对成本至关重要,有人调侃“优质的项目可能会帮一个普通员工走向职业巅峰,带坑的土地活活能把一个优秀的项目总折磨崩溃。”投资尽调对土地本体的风险排查不到位,如不良地质、污水土壤、不明埋藏物、水土保护区等,收并购项目对或有负责、合作模式、风险规模、政商环境尽调不实,这些风险小则带来成本大幅增加、影响利润指标的实现,大则直接造成项目趴窝操盘人员每天处于“填坑”状态。

    如某开发公司招拍挂拿地,尽调时不知道土地原用途为化工厂,6米以上土壤全部换土,仅土壤污染治理一项多花大几个亿,项目总爬坑N年。

    2、设计阶段

    设计阶段是成本控制的重要一环,也是事前控制的重要阶段,通常决定总成本的75%左右。设计方案一旦确定,平面长宽比、户型形状、钢筋含量、窗地比、外墙材料、电梯、景观软硬比、地下车位面积等均确定,后续施工环节基本是按量给钱。而设计单位往往从自身安全角度出发,保守设计,追求设计的安全可靠、美观耐用,比如某地产项目的售楼处,二层,属于临时建筑,但设计院出图在桩基情况下,仍然采用筏板基础70CM C40混凝土,浪费严重。

    而在创收环节,比如增加可售面积、增加货值、减少公共设施占地面积、减少地下面积、利用设计降低园林成本方面,设计往往应付了事。

    将“限额设计”落实到设计任务书,将成本超支的责任板子打到房企设计总监身上是个好办法。

    3、施工阶段

    这个阶段包括施工前准备,工程招标、施工单位确定、合同签订、变更洽商等环节,是前期工程和建安工程成本控制的核心。

    施工前准备,包括三通一平和前期政府手续,直接影响前期工程费。比如某商业项目,投资阶段有35电站距离仅700米,但项目公司迟迟未申报用电,结果多花1000万,从7公里外引入正式电源。比如工地的开口,临路的建设等等。

    合约规划中施工界面划分不重不漏、符合工序、科学合理至关重要。

    招标计划跟着施工计划,施工计划跟着销售计划,过早设计图未出,仓促招标,后期变更洽商巨多,施工单位不平衡报价风险很高,成本无法控制;过晚,施工单位准备仓促,进度延迟、抢工后质量下降、招标过于紧张议标不充分单价可能高。

    招标文件对工程管理、成本控制、违约责任、结算、变更补偿、工期延迟补偿等均产生严重影响,工程性质、现场情况、交通、地质、承包范围、零时用工、水电、措施费用、安全文明施工费用、劳保统筹等做出明确说明;对甲供、甲限、甲指要明确;施工界面划分明确;总包配合事项明确;总分包责任明确;变更索赔、签证洽商处理科学;质量标准评定等级要合理;工期推算要准确;奖惩条款要实际。

    合同管理是成本控制关键的一环,是招标文件的延续,是从预算到价格的重要转折,意味着与施工方的博弈均在合同中体现。合同范围、合同单价、工程量计量、变更洽商处理、付款条款等等均在合同中体现。

    房企需对施工组织设计严格审查,并组织乙方、设计图纸会审及设计优化,并将设计图纸差错的责任倒逼给施工方。

    总分包管理,为节省成本,会根据合约规划将工程划分几十个合约包,对总包单位选择专业资质强、行业影响力的企业,并在总包合同中界定好责任和权利;对分包要选择资信条件好、具有专业承包资质、财力雄厚的公司。同时做好总分包之间责任延续、协调配合和工期衔接等,划清责任界限,以免出现问题发生无法澄清的扯皮现象;另外分包工程要避免发生窝工、机械停滞、工期拖延等造成经济损失的情况。

    增值税背景下,税筹也是成本控制的一部分,尽量甲供材、直采等方式,利用进项税率的不同,增加进项税额。

    4、结算阶段

  • 结算审核是工程、招采、设计、成本多部门完成的工作,要关注。

  • 变更签证的时效性、合法性、完整性。

  • 关注市场材料设备价格,结算价材料和人工调价是否合理。

  • 明确总分包范围和质量,防止重复计量。

  • 熟悉国家强制性法规,防止施工单位无中生有,编造签证等行为。

  • 5、竣工交付阶段

    该阶段主要防范交房质量和结算诉讼风险。

    六、投后管理中的成本控制

    综上梳理房企开发过程中成本控制的原则、阶段性要点和手段,从世联投后经验来看,以下管理能有效管控成本:

    6.1目标成本的复核

    目标成本控制对于房地产开发企业来说至关重要,同时也是金融机构投资的利润保障手段之一,对目标成本的复核也就成为了我们重要的监管手段。根据公司数据库数据,对标同区域同业态同标准项目开发成本,复核目标成本的工程单价合理性、咨询类业务单价的合理性、工程量计量的准确性、开发费用与市场的匹配性等。

    6.2招标阶段的监管

    招标计划评价

    招标流程监管

    招标文件评价

    投标企业资信标审核

    投标文件商务标评价

    议标过程监管

    投标文件评价

    商务合同设置审查

    6.3合同执行的监管

    工程合同价咨询

    工程合同条款风险点评价

    工程合同变更洽商评价

    前期类合同价咨询

    管理类合同价咨询

    合约执行进度跟踪

    6.4成本动态监管

    动态统计招标定标、签约、工程签证、付款、预结算、结算等分类数据,总体把控房地产开发成本的执行和额度。

    七、总结

    成本控制管理工作是一项细致、繁琐、复杂但又严谨的工作,也需要注意如果我们的关注点只停留在如何压低中标金额,不顾市场变化而强调不超预算,不兼顾各方诉求而强调流程和成本等微观层面,成本控制的管理方向就可能会误入歧途,不但没有助力项目反而有损项目收益。“白鹭立雪,愚人看鹭,聪者观雪,智者见白”,我们需要站在投资全周期全寿命的高度,用合作协议的交易条款或激励机制去强化房企的成本意识,抓住预算管理的牛鼻子,重视严重影响成本的关键环节,则能让成本控制管理事半功倍!

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