龙湖战略的11个判断

文|潘永堂

房地产走到今天

好日子基本没了

迎来长周期的“苦日子”！

对行业未来，业内基本形成四大共识。

其一，业绩规模增速下降，行业规模逐渐见顶。

其二，房企利润率和ROE逐渐下降，成本致胜；

其三，行业加速分化，优秀房企与中小房企日子大不同，寡头时代慢慢迎面走来。

其三，地产还是主航道，但头部房企要加速培育相关多元赛道，5到10年后第二曲线初成格局！

在这样一个背景下，尤其在如今政策调控加码后，2021年房企普遍焦虑，而老潘也看到就是在这一年，头部优秀房企在强调高质量发展、长期主义外，眼下也开始加强优秀房企的合作和学习，比如对标行业头部或是模式相近的优秀房企，比如对标已经不是集团之间，而是下沉到区域公司、当地城市公司本土龙头企业……明显感觉，2021年优秀房企的“学习、对标、反思”的力度大大加强。

在这样一个背景下，类似龙湖、万科、贝壳等是一个被行业对标研究学习比较多的企业。

今天老潘结合龙湖2020年业绩会，结合管理层吴亚军、邵明晓、赵轶*新的媒体交流，简单盘点一下龙湖整个战略与经营策略一些*新思考，分享给行业中高层参考。

判断1 龙湖住宅规模维持10名左右

老潘曾撰文写到，行业集中度终极格局，未来房地产或将出现5家万亿房企！

事实上，关于未来战略务虚，龙湖去年年会也曾剧透，未来2029年龙湖权益销售额破9000亿，吓得大多房企一哆嗦。权益9000亿，那全口径是多少？

但事实上，2021年是十四五开局之年，按照目前众多10强十四五*新5年战略规划来看，很多10强都确定了5年进军“5000亿、6000亿”关口的进取目标。

应该说，单就20万亿的市场而言，5家万亿房企是可以容纳的，但头部房企未来增速快慢多少，除了市场和集中度之外，核心还得看政策的态度。

眼下10年还太远，尤其眼下楼市调控加码，短期看，头部10强房企大多锁定未来3年10%到20%增速。比如碧桂园3年10%复增率，万科2021年增速14%，融创也14%左右……以上还是对外公开的目标，私下目标肯定更高！

当然，规模不是万能的，综合高质量才是关键。龙湖的规模态度如何了？

对龙湖而言，尤其对提前10年磨一剑“前置”商业地产投资的龙湖而言，龙湖CEO邵明晓对住宅规模给出了偏好——短期看，龙湖维持10强左右，就比较满意！

同时，邵明晓还不忘强调了龙湖销售额背后的“高质量”：

其一、龙湖整体权益比较高，超过70%！

其二、龙湖始终强调有回款的签约、有利润的增长！

同时，相对大体量的持有物业，是龙湖很早开启的“长期主义”果实。龙湖在战略执行之初，就通过精确计算刻度，即每年把回款10%作为上限，投入到持有型物业部分，这个可以一直保持到现在。

邵明晓强调：10%这个刻度，既能保证龙湖销售有合理增长速度，同时，围绕“空间即服务”战略，龙湖在业务上也能提前实现了更宽的“拓展面”！

判断2 双集中更考验房企运营力，利好优秀房企

土地双集中，在龙湖看来是非常有影响的政策，龙湖内部也做了认真研判。

*，整体来看，政策对龙湖这样的企业是存在利好意义！

因为龙湖总体财务比较稳健，资金面也比较健康，一直没碰三道红线，今年财务指标也在进一步优化。

政策对优质的房企来说，应该是利好，可能对高杠杆公司或中小公司可能会有一些压力。

第二，供地模式会对运营带来新变化！政策的出现考验房企的运营能力，集中推盘营销的能力，也考虑房企交付时的能力，在这一点上，龙湖早有应对。

这几年龙湖一直在

强化能力杠杆

降低财务杠杆

而能力杠杆，也为龙湖打造出高质量快速运营的能力。从拿地、到策划、到方案、到开工、到建设、到交付、到客户服务、到一系列全链条的能力，龙湖这几年持续在优化。

观点3 三道红线是好事，龙湖授信“不降反升”

三道红线对行业和龙湖影响如何？

对此，三道红线出台之后，龙湖没有想到竟然对龙湖有利。

现在龙湖在很多银行的授信不降反升，也是机构们基于三道红线下的评估。

吴亚军表示：“在政策发布之初，我们也没想到会对龙湖有利。政府调控的水平越来越精准、越来越高，对行业来说是一个利好。”

应该说，从杠杆驱动到人力驱动、运营驱动，三道红线对行业的分化、整合，包括行业能力有效率的提升，会长效地产生积极作用。

从企业来讲，外部力量有助于龙湖在行业竞争力再上一个台阶，他律进一步加强，对企业来讲是好事，过去企业管理只能靠治理，现在还有他律的压力，督促企业自身练好内功。

另外当前环境也给龙湖一些机会，把握好窗口期，在稳健的情况下，利用趋势扩大自己的能力圈、扩大自己的一些成果。

未来行业的资源越来越会朝着优秀、稳健的企业倾斜。三道红线等后期的一系列政策，对行业中“讲究稳健、讲品质、有运营能力、有品牌的玩家”提供很好的机会。

判断4 行业毛利率下降，但龙湖要做到25%以上

行业利润下降，龙湖未来毛利率水平？

对此，邵明晓表示：“因为政府对房价的管理已经持续三年，2017年开始，毛利率回归的趋势很明显，行业回归到20%到30%，龙湖希望做到25%到30%。”

毛利回归让我们区域化更加安全，因为需求旺盛，整个操盘会更加顺畅，未来开发商会凭借品牌、运营能力获取合理毛利！

观点5 重仓TOD模式，商业轻资产输出

从商业的角度上，到现在为止龙湖重头还是在重资产。而重资产核心是加强TOD的发展！

去年底龙湖有TOD项目102个，今年又在南京核心位置拿到一个，已经做到103个。

中国45个有地铁的城市大概有七八千个站点，这里有很多机会，更重要的是，TOD模式，这与龙湖整个能力圈高度匹配！

同时，包括一线、二线城市在内，中国很多城市做商业的供应量是很大的。但在商业地产赛道，特别有品牌、有能力的玩家团队还不是那么多。

龙湖也看到这种需求，有很多拥有资产的业主，他们也希望龙湖用轻资产输出的一种方式跟它们合作，比如用轻的模式，甚至小股操盘的模式等等。在这个方面，龙湖也刚刚起步，并没有给它设置具体增长速度！

龙湖本身已经在商业上积累了大量的品牌影响力和能力，包括跟商户合作的资源。如果把这个能力进行复用的话，无论对我们合作伙伴、用户自身收入增长、能力提升，包括对用户会员积累都是有帮助的，我们想这个业务把它放开。

龙湖商业其实是几年前就被B端客户推动，因为B端客户提出过两条希望：

*，你帮我解决问题、解决痛点；

第二，你带着我去赚钱、一起玩。

过去这种要求很多，但我们认为自己那时候的能力还不够强。现在龙湖运营效率在行业还是有*优势的，这时有一个好的势能输出才有价值。这是我们能力有余量情况下做的输出。这也是好事情！

判断6 隐形竞争力：龙湖的情怀与价值观

龙湖，是一家有情怀的企业。

做企业，做产品服务，龙湖始终在问自己一问题——即你对客户怎么样？对客户贡献什么价值？提供了什么样的体验？如果没有，这个公司没有存在的意义，龙湖这个团队也没有存在的意义。

事实上，龙湖的用户观，员工观，社会观很有“情怀”！

比如对新进入龙湖的高材生。龙湖去年招了500个国内外名校的岗位，包括伯克利、MIT的同学进来，他们带着梦想来到龙湖！龙湖要问的是，他们来到龙湖是否被善待？是否给他们创造好的平台？当时吴亚军就说过一句话：“我们把这些年轻优秀的孩子招进龙湖，就是要公司持续为他们创造机会。”

比如，龙湖的存在，是否真的给行业、给社会带来足够贡献？例如长租公寓一开始出发时我们就发现“挣钱非常辛苦”，挣不了大钱，而且需要很长积累才能挣到钱。但我们看到很多城市年轻人居住问题痛点很多，所以龙湖就更加坚定去做。

龙湖强调要用有限的资源为社会做出贡献。

比如房地产不能滥占用金融资源，搞高息的融资。这么多年，在这个行业里，那么多公司做前融、非标，而龙湖从来没有前融、非标，没有过资管计划、没用过影子银行，非常坚定洁癖般地自律才走到今天。

龙湖从来没有立短目标做事情，长期原则是龙湖的主要原则，短期目标要让位于长期目标的，难看的事要弄出来，有风险要亮出来，龙湖是比较简单的，漂亮媳妇要见公婆，丑媳妇也能见公婆！

但也正是因为这一点，龙湖很多“战略”，可能要很长时间才能反映在报表上！

判断7 龙湖不做市值管理，强调聚焦业务本身

龙湖纳入恒生指数成份股，但龙湖更强调要把自己本分做好。

邵明晓强调：“龙湖从来不做市值管理，战略定清楚，业务做夯实、团队弄好，执行力做得更强，然后成果交付，不断地循环。”

面向未来，龙湖的期待，从现在C1到C4，出现C5、C6主航道业务，整体围绕空间，不可能大跨度转行到别的赛道，围绕空间即服务业务围栏，来衍生出一些新的业务，把每个业务做得健康。

龙湖对每个赛道业务要求核心就2点：*是要盈利，第二是要它经营性现金流为正！

吴亚军也补充到：“对资本我们确实关注得比较少，因为我们也不擅长这些事情，我们不把精力花在这上面，也不太看股价变化。所以对我们来讲，我对公司是很看重业务本身的。”

观点8 2020疫情年，龙湖商业凭什么破60亿？

去年疫情压力大，但得益于龙湖商业于一线、二线等高能级城市的布局，能力出色的商业团队，以及平时与商户之间的良好关系，2020年龙湖商业完成60亿元的租金收益目标。

从数量上看，去年龙湖开出10个商场确实不容易，而且商业全年整体出租率达到96.9%，到去年12月30日*后一个天街——高铁+地铁重庆金沙天街正式开业，这跟整个龙湖商业团队的执行力，包括龙湖业务的定位是密不可分的。

同时，今年还要新开业11座商场，因此，我们有信心完成商业全年85亿元收入的目标。

去年完成10个开业，60亿租金，吴亚军认为在数据成功之外，更多源自龙湖价值观和企业文化的助力。

在去年年初的疫情之初，谁也不知道疫情会持续多久，对项目产生多大影响。龙湖的商业运营体系在*困难的情况下，提前开工或准时开工。且商业运营团队，主动提出来给客户降租，这很大程度取决于团队的自觉性和执行力。

吴亚军回忆：“我印象很深，当时商业团队的领导说，主动提出减租，我内心深处是赞许的，从龙湖员工和所有合作的商户都保持在一起，大家在一起战斗、共渡难关，这是龙湖所有人员的自觉性，不是来自高层的号召，而是基层员工自发帮助客户成功，这是值得我们欣喜的！”

判断9 公寓前三：2021年11万间，25亿收入

冠寓是年轻用户中的*品牌

在模式上，长租公寓集中式的商业模式主要分为三种：

*、纯重资产，自己品牌、自己运营管理；

第二，中资产，通过租赁其他业主持有物业，经过装修改造重新分租出去，做运营管理、做用户维护；

第三、纯轻的，主要管理输出，主要跟政府的平台做合作。

租赁住房业务以2017年开始，做到今天已经第四个年头，从开始做租赁住房业务时，龙湖已经这些模式都做了单店模型，模拟整个生意模式。所以，四年来租赁住房业务基本是按照我们的规划发展，到去年年底已经开出9万间！

如果不是2020年疫情因素，龙湖去年应该开始盈利。

今年整体业务是盈利的，而且去年18.1亿的收入，在今年会达到25亿左右收入，规模可能开拓到11万间，继续在行业内保持前三名的位置。

而布局上现在整个冠寓才进了30余个城市，并没有全面铺开！

之所以做到今天的规模.

首先，从业务建立之初就对模式、包括未来成长路径做了模拟和框定，这是龙湖一贯做事的习惯；

其次，C3团队是非常年轻的团队，包括每年会从一些非常优秀的高校招一些年轻学生，C3业务客层在21岁到32岁，非常理解用户，团队执行率也非常强，不断迭代。

第三，租赁住房数字化工具还是比较流畅，从用户端到运维端到管理端数字化的加持，经过这几年的迭代，对效率提升，包括用户体验的提升都是有很大的帮助。

当然还有*重要一点，因为龙湖的资金成本比较低，这也是龙湖做住房租赁业务非常大的优势。

判断10 物业不上市，关注业务成长性和用户体验

物业这个行业，政府对行业是高度支持。

原来是传统物业企业，现在升级为科技加持！

龙湖物业在2018年升级为智慧服务，这是行业发展的大方向。

的确，物业行业现在非常热门。去年开始分拆上市也是风起云涌，大家都争先恐后，但龙湖一直坚定把龙湖智慧服务作为整个空间即服务的大业务板块的一环，因此没有分拆上市的计划，我们更关注这个业务的健康发展，更关注我们用户的服务体验，包括它的成长性。

吴亚军也曾表示：上市是手段，但不是目的，做公司的目的绝对不是为了多敲一次钟！

至于龙湖收购亿达服务，龙湖也不是单纯追求规模，而是在规模和质量也会持续做好一个平衡。

对于物业服务这条赛道，龙湖有充足的耐心！

这么多年我们也领会一个点，叫“大财不进急口”，只要有耐心就会有机会，但前提是你要保持足够的能力和资源。

因此，龙湖物业分拆上市，肯定是没有这个计划。

判断11 租售精装修赛道：模式做敏捷，率先西部大本营试点

关于C5,C6，今年龙湖把租售服务，以及to B、to C的精装服务上升为主航道业务。

实际上，从内部来看，这两个业务我们一直在做，它原本属于我们C4的一个子业务，包括租售到去年年底已经有大概183个店，到现在已经有将近240个店。

对我们内部来讲，是在秉承“空间即服务”战略之下，不断孵化出新的业务！

像2017年做C3业务出发时终局判断一样，未来中国城市存量房肯定是巨大的市场，在一线、二线高能级城市，新房市场已经少于二手房交易市场。正好我们团队一直在做这个业务，所以我们把它上升为主航道业务。

说到精装，这里更多是装配式。我们原来一直用在内部的功能区、天街、样板房等场所。这个能力下一步一方面可以在to B市场再放大。另外到有相当多的数据，尤其有to C支持，可以做大做强。

第二，节奏上我们并没有特别着急，同样既看重规模，更重要看重质量。

未来两年不会给它强制性的数量化指标，更多的是练团队，把模式做得更加敏捷，另外在用户端更多地发现一些撬点。

而在起步阶段，尤其租售业务，我们会在*有优势的西部，重庆、成都先开始。

整体而言，龙湖看好这个业务的趋势，但对龙湖来说，具体做成什么样，并没那么着急！

地产总裁参考

聚焦中国地产30强之变