地产财富会
万科人人在反思
“冲凉”不进“澡堂子”
养猪不如养儿子
高管统统下前线
2022-03-31
每年的年报季，万科业绩会都是多人听的那一场。而今年的这一场，听众更多。
很多人是来听万科反思的。
行业转折期，其实大家已经准备好了面对今年“非常不好看”的年报，但很多人没想到，万科2021年的归母净利润为225.2亿元，同比下降45.7%——这是一个极少见的降幅。
降幅原因之一是毛利率下降至新低——2021年万科整体毛利率21.8%，同比下降7.4个百分点；扣除营业税金及附加后的整体毛利率,则从2020年的22.8%下降至17.2%。对应毛利总额同比减少176亿元。
此外，万科净利润下降还源自投资收益的减少以及万科主动做出的一笔审慎减值处理：
年报显示，受按权益法确认的投资收益及股权转让相关收益减少影响，2021年万科投资收益下降69亿元。此外，按照审慎原则，万科公司对部分项目、个别股权投资等进行减值，合计减少归属上市公司股东的净利润约26亿元。
但发布年报的同时，万科也推出力度空前的回购方案和分红派息预案——将在未来三个月内择机开展20亿-25亿元回购，分红比例拟由2020年的35%跃升至50%，合计拟派发分红112.8亿元。万科也因此成为A股中一家连续30年进行现金分红的公司。
致歉股东
郁亮的两个重要反思
面对股东的困惑和质疑：
万科为什么会出现45.7%的利润下降？
在年报给出的原因基础上，郁亮深思本质，给出他的两个反思，并向52万股东致歉：
1、反思管理
充分授权、分布式管理方式，在行业变化下产生了新的挑战。
在市场整体上行期间，充分授权、分布式管理方式，能够充分调公司各部分能动性，让公司能更快速反应、率先抓住更多市场机会。
但是在行业的震荡变化期，问题就一一出现了：
一方面，随着竞争程度越来越激烈、复杂项目越来越多，单一公司、单一区域在不具备赢得竞争所需要的全部能力时，就会出现一些达不到平均水平的项目，从而拉低了整体业绩回报。
更可怕的是，单一公司、单一区域在出于自身的视野局限和利益考虑，有着更强的业务扩张欲望，并因此相对会更高估和更冒进——在难以判断抓住的是机会还是风险时，他们更愿意相信是前者，后现实却显示这是风险。
如今，是时候出清风险了。年报显示，万科按照审慎原则，对 2021年末资产进行了全面减值测试，对部分项目、个别股权投资计提了 35.3 亿元资产减值（其中存货减值31.2 亿元和其他资产减值 4.1 亿元），合计减少权益净利润约 25.5 亿元。
2、反思投资
早在十年前的2012就喊出转型的万科，这几年的转型成果实际上无法与他们的付出成正比。一个客观的事实是，曾经又是“赛马”又是“小草计划”的万科，目前还没培育出足以应对房地产降速的新业务。
十年中，万科在多赛道探索中遇到的“坑”可能比发展更多。以至于让郁亮在今天正式承认——过往多赛道的探索，在试错中让万科所付出的成本比想象中要更多。
例如在长租公寓领域，从十九大提出租购并举万科就开始积极响应，也非常看好租赁业务的未来。但发展的过程比万科预想得更困难、变化更多端。
其中，万科曾经做过一个专门针对城中村进行改造升级的“二房东”项目“万村计划”：2017-2019，万科进入了深圳几十个城中村，以高于市场价的租金和农民房房东签10-12年的长约，进行改造升级后交付万科长租公寓品牌「泊寓」统一运营出租。
据悉，当时“万村计划”已签约2000多栋房源，累计超过10万间。专门做万村计划的万科万村发展有限公司团队也迅速扩展到400多人。
只是，当时万村计划改造工程的路程遇到了很多复杂的问题：由于涉及到很多利益相关方，签约容易开工难——清客、拆除、城市管理、消防等，牵涉原住民、原租客对未来租金上涨担忧等方方面面，推进难度大、不确定的种种问题多。甚至，万村计划在深圳龙华清湖新村的项目在改造前就遭到了巨大的舆论压力和集体维权。当时居住在该村的大量富士康员工发出了这样的一封公开信：
2019年3月年度业绩会上，万科总裁祝九胜也直言，“万村计划比我们一开始想象的要复杂，涉及的利益相关方太多”。当年7月，“万村计划”开始主动刹车，逐步喊停。
万科的2020年年报中，还曾提及探索城中村联营改造运营等模式，而在2021年年报中，这个词则消失了。
重要的是，在财务上，这个项目一直属于亏损状态。“万村计划”相关的城中村“二房东”的业务到底亏了多少？目前并没有公示。
只是，郁亮在今年业绩会上是这么说的：“如果没有城中村“二房东”的业务，万科的长租公寓业务早就开始可以赚钱了。”而如今，长租公寓领域中率先盈利的，则是万科的竞争对手龙湖。
投着投着就出现了问题的“万家军”，不止有“万村计划”城中村“二房东”业务，还有投资三年仍无法盈利、如今也消失了的“万链”家装业务。
新赛道探索不易，正如万科年报在新业务风险一栏中所写到的，如今，不同新业务的核心业务逻辑存在差异，所处的商业周期阶段也不尽相同。如何完善新业务的业务发展模式，持续提升新业务经营效率效益和客户满意度，建立和巩固竞争优势，仍是万科面临的重要任务。
两个深层反思很真挚，面对的问题实际上也是行业变化下很多公司也在面临的问题。
万科的管理层没有把问题甩给外部环境，而是正视了自身的问题；郁亮甚至在2021年主动没拿奖金自我鞭策。但投资人更关心的是：反思之后，怎么止跌回升？
万科提出了以下几个思路，但都需要时间验证
1、用管理办法解决管理问题
——从离散到系统化，万科原总部高管下沉到前线，取消投资额度分配办法，对投资进行集中管控、提高要求。要抢机会也要控风险。但体系惯性的改变并非一朝一夕，万科下了决心，但这决心和效果还需要时间检验。
2、土储变现管理提升、开发经营提升
——继续挖掘管理红利。2021年下半年万科成立了“开发经营本部”，希望通过进一步对开发业务进行集中管控和统筹管理，加强对旗下土储的变现管理提升来扭转局面。
——从开发规模和土储规模来看，万科都在行业阵营。此外，截至去年底，万科已售未结合同金额累计超过7100 亿元，是2021年结算收入的1.6倍，这也为未来的报表稳定奠定了基础。
3、多元业务价值提升
——多元探索的代价万科希望不是白费的，也在“养儿子”一般培育和支持万物云、物流、商业、长租公寓经营服务类业务成为未来的利润蓄水池。只是儿子的成长肯定必须交给资本市场检验，目前在万科怀里的“儿子”仍未得到新估值。唯有万物云已在上市征途中，仍在静待新估值确定。
面对质疑
澡堂子进了吗？如何养儿子？
由于万科采取的是成本法，经营服务类业务的折旧摊销，在去年合并报表的成本费用中列支了高达80亿元的费用，对报表利润存在了较大影响。
业绩会现场甚至有投资者因此质疑万科是否“业绩洗澡”（即上市公司刻意压低公司业绩，将一些利润推迟到下一个发布期集中体现，从而达到下一个发布期业绩大涨的一种手段）？
面对这个犀利问题时，万科总裁祝九胜的回应是：
“澡堂子”门票太贵，我们宁愿“冲凉”。
——“普通人都知道，选择去“澡堂子”，门票不能太贵吧。这一次，郁亮在内的管理层因为业绩下降个人收入也是大幅下降的，如果万科干部员工为此付出的代价也是两个数量级以上。用这么贵的代价去业绩洗澡，没有必要也更不可能。”
——“我们更愿意选择广东人说的冲凉——用凉水浇一下自己，遏制冲动的身子，让自己的体格更健康，头脑更清醒。”
祝九胜表示，回顾万科1995年、2008年两次净利润下滑，每一次都展现了公司的短板，给公司敲响了警钟——而找到短板原因，往往才有能力实现后期的止跌回升。
现场，万科遇到的另外一个质疑，其实也是很多房企在转型过程中都会遇到的：寻找天花板之后的新赛道，探索过程中的代价比想象中更大，那么这些新赛道和新业务，怎么衡量和选择？
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在开发业务之外，万科的经营服务类业务目前主要有万物云、物流仓储、长租公寓等。这部分业务虽然增速明显，但暂未开始为报表贡献明显利润。
郁亮表示，“万科用养儿子的方式，看待上述这些经营服务类业务。”
养猪，是为了养大吃肉；而养儿子，是为了更好的未来。
“爱儿心切”的万科，希望投资者能有新的估值方式来看待万科的经营服务类业务。因为这些业务虽然每平方米收入水平不如开发，却很可能支撑起更有质量的未来。
但投资者更关心得失：新业务怎么能成功？成功的时机标志是什么？郁亮也回应道他们会继续努力养儿子，目标是“独立上市”，因为独立上市是成功的标志之一。
“儿子长大了，就可以出去成家立业（上市）了”。
“希望万科的业务都能成为有出息的儿子”——郁亮许下了一个愿望。但这需要用持续的努力去实现。
应对未来
两个值得警惕的数字
在“儿子们”长大到能依靠之前，万科需要钱来养儿子。而在年报里，关于钱，万科报表上有两个值得警惕的数字：
（1）2021年，万科经营性现金净流入为41.1 亿元，而2020年同期则为531.9 亿元，同比减少了92%以上。说实话，这个降幅有点让人惊讶。
（2）相比起2020年，万科的持有现金也减少了：年报显示，2021年，万科在手现金为1493.5亿元，同比2020年的1952亿元，下降了23%。
这样看来，万科在近几个月适合拿地的时期，相对成果没有那么能让部分投资者满意，或许是钱的问题。
而春天将至，只希望未来，万科能在市场中解决钱的问题，由此才能将所有的战略更好执行下去，有所收获。
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