文|潘永堂
当下房地产危机
已不是单个行业的寒冬问题
而是经济下行、疫情反复乃至百年未有之大变局的整体不确定性危机问题。
身在这个阶段的房企，没有哪家能“独善其身”？
这其中，即使头部房企，也未能幸免！
短短1、2年时间，我们看到地产五虎将也是物是人非！
比如恒大跌落30强外，融创暂留10强，万科2018年提出“活下去”盛世警言后滑落第3，保利顺势提出“进三争一”，前五目前只有碧桂园排位暂无变化。
那么碧桂园，未来是否会爆雷？碧桂园安全吗？
这是个很难回答的问题。老潘只能说，非常时期，在未来依旧高度不确定性下，没有哪家民营房企敢言绝对安全。
本质看，只要当下民营房企“融资不改善、销售不改善、债务又一个个纷沓而至”的“剪刀差僵局”不改变，那么，民营房企爆雷甚至破产，可能依旧是时间早晚问题！
在这样困顿格局下，我们评价碧桂园，不妨换一个视角。
作为眼下依旧坚定不躺平，坚强求生，全方位自救、自强的碧桂园，到底在以一种什么样的姿态、战略，策略，变革去应对这一轮危机？
这也是老潘这篇文章的出发点。
也因此，老潘也将其总结为《碧桂园8大过冬术》，分别从寒冬态度（坚决不躺平）、战略蜕变（产业加减法，二次创业）、经营之变（保交付、保销售、优布局），现金流管控（极限压力测试）、组织管理（极简组织，3633穿透管理）这5大维度去展开。
分享给所有眼下依旧不躺平，坚定求生的地产人。
Part1 寒冬态度篇
过冬术1：拒绝躺平
保交付，保刚兑，保核心人才，保核心资产
眼下，50强房企已有大半民营房企暴雷！
2022年堪称有史以来“惨年份”！
有人慷慨陈词：“世界回不去了，经济回不去了，房地产也回不去了……”
在这样的大势下，不少民营房企放弃了抵抗，选择了“躺平”，而作为民营龙头的碧桂园——坚决反对躺平！
躺平，不是“百分比”的问题，而是“0和1”的问题。
躺平的结果就是0，一旦躺平，军心就衰了，团队就散了，公司就会加速灭亡。
不躺平就可能拥有1，活下去，熬到市场回暖后就能活得更好！
优秀民营房企都坚决不躺平。
就在11月4日举行的碧桂园集团月度管理会议上，杨国强强调：“相信办法总比困难多，一定不能有躺平的思想，全力以赴，做正确的事，努力度过这个严寒的冬天！”
碧桂园董事局主席 杨国强
总裁莫斌表示：“市场低迷，企业如逆水行舟，每个碧桂园人都要成为“划船的人”。
他要求碧桂园管理人员一定要冲到前线，要将困难的事情扛在自己的肩上，跟一线同事共同面对。
莫斌表示：“未来碧桂园不但要活下去，而且要有质量地活下去，还要活得时间更长。”
眼下，评价一家企业是否优秀——不是过度关注“业绩下滑，股价波动，债务风险”等问题，而是核心看在非常时期，这家房企心态如何、责任如何，项目能否正常开发、产品能否如期交付、员工能否基本稳定？。
寒冬时刻，碧桂园强调：“保证产品按时交付，保证债券刚性兑付，保证核心资产，核心人员，同时还要致力于新业务（建筑科技）健康发展。”
Part2 经营之变
过冬术2 堪称“国民交付生”
全国每交付5套房，有1套是碧桂园的
2022年房地产已经进入“交付力”时代！
交付，本就是商业世界“一手交钱，一手交货”的基本法则。但在惨烈的2022年，很多房企项目要么延期交付，要么直接停工，交付无望……随着爆雷和交付问题频发，2022年7月，“保交楼”被首次写入中央政治局会议文件！
但没想到的是，碧桂园在“保交楼”成绩单完全超越了大众的认知！一个让政府、金融机构、消费者等忽视的杰出交付力成绩单是
“2022年全国每交付5套房，就有1套是碧桂园的！”
数据说话。
交付面积看，碧桂园前三季度交付5300万平，而全国前三季度竣工面积约29595万平，算下来，碧桂园交付占全国竣工面积约18%。
交付套数看，碧桂园前三季度交付逾45万套；换个说法就是“全国每交付5套房子，就有1套是碧桂园交付”!
值得补充的是，2022年上半年碧桂园交付25万套，几乎是行业第2~10名交付量的总和！
眼下4季度，碧桂园预计还将交付28万套！
如此巨量交付，想想都不由替碧桂园倍感“了不得”，这是比销量更大的社会责任感！
显然，碧桂园，是妥妥的2022年“保交楼、稳民生”房地产国策的“保障者、领军者”！
碧桂园，堪称“国民交付生”！
老潘要提醒的是，“国民交付生”给碧桂园带来的“社会效应、经营效应”也是巨大的，这会直接增加政府、金融金钩，消费者、供应商等对碧桂园的“信任、口碑和认可度”。
比如碧桂园的国民交付力，能够争取金融“总对总”高层支持层面能得到强有力的支撑。
比如在爆雷难交付时代，碧桂园的全国20%的交付实力，会提升消费者对碧桂园的购房信任分。
所以，在眼下信用危机时代，全国20%的国民交付生，对碧桂园是一次有力的“增信”！
过冬术3：科学的“保销售”
随行就市，连续2月环增，稳居行业榜首
没有销售，一切都等于0，这是碧桂园人内部的口号！
尤其在现金为王时刻，在房企三大现金流中，投资现金流“乏力”，融资现金流“受限”，民营房企唯有依靠“销售现金流”求生突围！
某种程度上，销售破局，才是房企保证流动性安全的“根本法宝”！
2022年，碧桂园的销售战力如何？老潘总结为3点
其一，稳居行业榜首。第三方数据显示，2022年前10月累计全口径销售4032.9亿，继续位居榜首。在眼下冰冻楼市，碧桂园10月一个月依旧劲销333亿。
其二，销售跑赢百强均值。2022年上半年百强房企销售降幅达50.3%，但同期碧桂园下滑46.3%，跑赢百强业绩平均水平。
其三，连续2月开始环比增长！10月碧桂园权益销售额环比增4.09%（对比10月百强房企销售规模环比下降2.6％。），而且碧桂园已经实现9月，10月两个月销售的环比增长！
这3点，不仅显示了碧桂园寒冬下的销售“战斗力”，而且今天重仓三四线的碧桂园的业绩含金量甚至更高！
老潘为啥这么说？
核心就在于大中型房企基本都“回归一二线，看空三四线”。尤其在经济下行时，眼下三四线楼市表现，也的确不如一二线，所以重仓三四线的碧桂园，在“战场土壤PK”上是不如一二线的肥沃。
事实上，碧桂园是一二三四五线全域布局，但老潘查了新数据，2022年碧桂园权益可售货量不低于5300亿，而三四线城市占比高达66%。
基于对三四线楼市2022年不乐观的判断，不少同行研判碧桂园2022年销售业绩时都预测2022年下滑惨的房企之一，但如今10个月过去了，数据上来看，碧桂园依旧跑赢同行均值，连续2月环比增长，且始终稳居“销售一哥”位置！
怎么做到的？
这就源于碧桂园的科学的“保销售”。即
“精准供货，快速转化，资产换仓，随行就市”。
比如碧桂园用“精准供货”对冲市场下行，让有流速的快供货抢跑，比如对去化很好的项目，快速去化抢收业绩；对去化一般项目降低供货量，减少投入，终全局看，供货总量并没有显著提升，但整体流速、业绩却增加了。
比如通过合理量价去推进高权益项目，尤其对项目资金可归集或者资金监控相对合理的地区，碧桂园会加大它的供货和销售，这也是对业绩和现金流的抢收。
比如碧桂园确立了针对每个区域的营销16字方针，即“以销定产、小步快跑、现货不卖散、新供不积存”。
以上种种销售策略，使得碧桂园在市场底部以小的代价，换来比较好的业绩表现。
过冬术4：“更安全”布局
聚焦确定性市场、5大都市圈，以均衡对冲分化
区域布局，往往从大局上决定了一家房企的整体表现！
寒冬下，房企都在进行区域收缩，碧桂园也如此，但不同的是，碧桂园在区域收缩的过程中，一边在收缩，一边也在“聚焦”，即通过被动性收缩实现主动性区域聚焦、都市圈聚焦，实现更安全，更稳健、更均衡对冲的布局效应！
总结2022年“优布局”，核心有3个特点：
其一，乱世用重典，近一半的区域合并。
从2021年106个区域集团，迅速调整到58个。
不仅仅是区域集团的资源集约，而且果断“断尾”行动。即针对一些尾盘资产或者一些市场较差的区域，碧桂园在价格上做了“大让步”。这虽然对公司利润和资产有一定折损，却让碧桂园全局资产“更高质、更安全”——这是典型“以局部小损失换取全局大安全”的策略！
其二，区域收缩，资产收缩核心是快速调仓，聚焦确定性市场。
比如类似业绩达成、去化率，回款率都比较确定的优质城市。
比如进一步聚焦五大都市圈的布局，
比如聚焦封闭型市场，这与旅游主导的楼市大起大落不一样的是，封闭市场波动性小，对碧桂园经营而言更安全。
其三，用均衡对冲分化
眼下房地产市场处于高度分化中，核心“区域分化、城市分化、疫情分化，周期分化”！
之前碧桂园在全国31省市全覆盖，如今收缩战线并非肆意收缩，而是在坚持“更均衡布局”策略下理性收缩！
碧桂园的区域优化和调结构，也让碧桂园实现了“更聚焦，更安全，更对冲”，也将为碧桂园在未来区域收缩尽可能减少业绩耗损，也同步实现未来更高质量的业绩增长！
Part3 战略之变
过冬术5：聚焦主业
二次创业，增加房地产主业的“智能建造力” ！
有人说，房地产有的造车，有的造机器人，都不务正业！
但事实上，碧桂园造的建筑机器人，是在为房地产主业赋能！
地产入冬时刻，大多民企暂缓副业，聚焦主业，推出产业取舍调整更有3大严苛标准！
其一、优先保留有茁壮生命力、共生性强的业务；
其二、暂缓进入高投入短期无产出或无法实现收支平衡的业务。
其三，各业态能够市场化生存，能接受市场检验；
总结一句话就是——暂缓“高投入低产出”产业、优选“强协同，市场化，高增长”业务。
碧桂园2022年确立了“聚焦房地产主业，持续拓深科技建筑，现代农业赛道，形成高科技综合性企业”的清晰打法。
同时在寒冬时刻，碧桂园在2022年6月逆势成立了科技建筑集团，在同行纷纷“砍砍砍，卖卖卖”副业时，碧桂园继续加码智能制造。
造建筑机器人在有些人眼中是副业，但在碧桂园眼中，则是科技赋能房地产行业的长期主义！
老潘观察下来，碧桂园如今寒冬下对多元化战略有3大新动向！
， 凸显强化碧桂园的科技化IP。
即使在地产寒冬下，碧桂园依然在做房地产的“科技建筑化”，这是战略导向，而且，碧桂园做机器人并非“不务正业”，相反是对房地产行业的“科技化升级”！
第二，科技建造是一把手工程。
碧桂园杨国强曾表示：“我现在99%的精力都放在科技建造上，这算是我的第二次创业！”
一位N千亿集团掌舵人99%的精力在科技建造，尤其还是在地产寒冬背景下，碧桂园依旧坚持对“科技建筑”的战略性重视和投入，这既难得，也显示了碧桂园对科技建筑的战略性重视。
事实上，就在2022年两会提案上，碧桂园杨国强一方面表示“随着人工智能、机器人、5G、新材料等新技术与建筑业的融合，智能建造的时代正在到来。另一方面两会提案也强调智能建造除了硬件技术之外，还要在智能建造的行业扶持，业务规范、技术标准等行业规范上快速完善。
一句话，碧桂园智能建造，硬实力和软实力，都得跑起来！
其三，不是自产自销，必须“市场化”启航。
碧桂园建筑机器人不愁“热启动”的土壤。
首先，碧桂园自身全国的销售量，交付量，智能建造工程自然也会交给科技建筑集团承接。其次，在2022年碧桂园还强调科技建筑必须“走出去”，即去承接外部市场需求，开启对外市场化之路。
碧桂园甚至表示：“未来不排除从甲方转换为科技建造乙方。”
眼下的2022年，是地产寒冬的一年，但却是碧桂园智能建筑机器人快马扬鞭的一年！
截至2022年10月底，碧桂园旗下博智林已有32款建筑机器人投入商业化应用，服务覆盖30个省份超600个项目，累计交付超1700台，累计应用施工面积超1000万平米，多机协作施工也在部分项目环节得到验证。此外，博智林已递交专利申请3700多项，获授权超2100项。
杨国强表示：“2022年是碧桂园高科技丰收的一年，是大放光彩的一年，是体现碧桂园科技成果的一年。”
为何好比二次创业，为何寒冬时还坚定推进科技建筑产业？核心是因为碧桂园看到了智能建筑 “天时，地利，人和”三大要素已经齐备，碧桂园完全可以“顺势大为”！
其一，智能建造、科技建筑的“天时”到了。
“机器人建房子”行业革命正加速到来，核心在于智能建造的需求，既巨大，又紧迫！
一方面，中国是建筑大国，拥有世界上的建筑市场。2021年中国建筑业总产值高达29.3万亿元；另一方面，建筑行业又面临“大而不强”的尴尬，行业粗放、农民工主导、劳动密集型，迫切需要产业升级换代。
而智能建造、科技建造，数字化转型，正是中国建筑业未来可持续发展的必然选择。
其二，科技建筑的“地利”，碧桂园天然就有。
科技建筑，碧桂园拥有很好的孵化平台和土壤。同时，房企做科技的优势在于对产业真正深入理解。
在这两大维度，碧桂园都有地利优势，平台优势。
一方面，作为专注房地产30年的碧桂园，作为2017年连续5年蝉联房企销售的“智能建造的需求量”，作为行业少有的拥有房地产全产业链的资源优势，碧桂园能够有力地助推博智林机器人的产品迭代和智能建造解决方案的完善升级。
其三，“人和”优势鲜明。
在民营企业，相对职业经理人团队的开拓创新，直接由老板挂帅的一把手工程更容易成功！
在碧桂园科技建筑，除了庞大的博士团队专业阵营外，年近7旬的杨国强的创新心态依旧炙热，求变的精神依旧！
正如杨国强自身99%的时间都用在科技建筑领域。
事实上，40多年前，杨国强就是工程出身，如今又回到工程。但不同的是，过去是传统工艺的筑墙抹灰，如今却是新篇章，是现代化工地，是建筑机器人，是装配式建筑。
比如由杨国强亲自督战的碧桂园凤凰台项目，目前已集结超40款建筑机器人，正深入“拆解一栋楼”全面进行机器人施工全过程测试。
杨国强对未来充满信心：“科技建造的力量是强大的，未来科技建造将大大提升我们的竞争力。”
Part3 现金流篇
过冬术6：现金流极限压力测试
全品种融资，严控一切不必要开支
房企倒下，从来不是利润亏损，而核心是现金流失守！
碧桂园总裁莫斌曾表示：“公司管理的核心是财务管理，财务管理的核心是现金流管理。现金流是血液、弹药、生命线！”
在这个寒冬，碧桂园如何过冬，如何严控现金流安全？
首先，做好“现金流极限管控压力测试”。
怎么做？
即针对碧桂园未来各个潜在“现金流风险点”都纳入现金流铺排考量，而后针对性做极限版本压力测试。其次，压力测试动态更新，即中长期按季度滚动，短期则按每周滚动，其三，尽可能“削峰平补”，平滑可能存在的阶段性现金流脉冲，终让现金流更平滑、稳定！
其次，特殊时期，碧桂园根据市场周期变化灵活调整集团考核方式，做好一线牵引。比如
市场上升的时候，以销售额作为考核目标，
市场平稳的时候，以现金流作为考核目标。
市场下行的时候，以可动用资金作为考核目标！
其三，严控一切不必要开支！
莫斌坦言：“2022年，碧桂园压缩了一切不必要的开支，从我们管理层，从我开始，都压缩了一切不必要的开始，包括薪酬包括费用，通过经营性现金流，去偿还高成本短周期的一些融资。”
而这种收缩也是有章法的“收缩”，比如碧桂园是行业早提出“以收定支，以销定产，先收后支”等现金流安全理念的房企！
比如每一分钱必须花在刀刃上，强调的不是少花，而是花的对，花的准。
比如严控成本和紧抓品质不矛盾——即碧桂园建议区域用庖丁解牛的意志去研究每一个细节，用归零管理思维拆解资源和成本，把不经意间浪费的奶酪一点点捡回来。
碧桂园杨国强甚至表示：“每一位项目总都要知道我们每一天需要花多少钱”
其四，严控开支与保销售，并不矛盾。碧桂园核心有一套“产供销一体”的精细管控，这套体系能支撑碧桂园经营性现金流尽量为正。
比如碧桂园过去4年通过全周期竞争力，做到了房地产项目“供、销、回、执、投”的闭环管理，做好了区域资产的“投、融、建、管、退”的全程管理，这样碧桂园就可以通过“销售回款、可动用现金的管理、审慎投资”来维持收支平衡的整体状态，终支撑了碧桂园经营性现金流持续为正的格局。
其四，“债务轻装”才能过冬。
碧桂园2018年就提前“去杠杆”，自2018年开始的“提质控速，优负债，降有息负债”，让当下的碧桂园，更从容！
相对其他头部TOP5民营房企，碧桂园是民营巨头净负债率控制在50%以内的企业！
为何2018年就债务逐步“轻装”化？
核心在2018年碧桂园战略上主动控诉踩刹车，即在2018年提出“提质控速，行稳致远”，提前做了“降负债”安排。今天看来，这反而是好事。即在2020年三道红线前，碧桂园提质控速的同时，也给企业强化了安全垫！
同时，2019年至2021年，碧桂园有息负债总额3696亿、3265亿和3179亿，一直在稳步下降。而在2022年6月，有息负债下降到“2936”亿。
其五，坚持2倍左右高短债比
碧桂园这几年现金短债比基本都在2倍左右。
比如当下2022下半年，碧桂园没有到期美元债，而境内只有40亿到期债务，而2023上半年，境外1月有40亿美元债，境内1,4,5月有4笔69亿债务到期，整体计算一年内到期债务占比不大，碧桂园现金流短债比依旧维持在2倍左右！
其六，千方百计的融资，坚决不在境外债券市场躺平！
在民营融资难的当下，2022年碧桂园依旧是少数能全品种融资的民营房企。
比如自去年下半年民营房企融资通道几乎闭合后，截至目前碧桂园境内公司债及中票也成功发行61亿，供应链ABS及ABN也合计87亿。
比如以股权性质融资为例，碧桂园是2022年中国一家年内3次股权类融资的中资房企。2022年碧桂园股权类总募集资金超100亿港元！
2022年1月，发行偏股权性质的“可换股”债券，募资约38.61亿港元；
2022年7月，配售新股份，募资净额约27.9亿港元。
2022年11月，在股价暴涨223%后，再次闪电配股融资38.7亿港元。
截止发稿时，就在今天，碧桂园又迎来重磅利好。
11月24日，碧桂园与工商银行、中国银行、中国邮政储蓄银行分别签署战略合作协议，深化银企合作。根据协议，碧桂园共获得三家银行逾1500亿元综合授信支持。根据协议，三家银行为碧桂园提供的授信范围包括但不限于房地产开发贷款、并购贷款、业主个人购房按揭贷款等多元金融服务。
此次获得超1500亿元银行授信支持，表明碧桂园集团稳健的经营和良好的财务基本面受到监管部门和金融机构的充分认可。
Part5 组织之变
过冬术7：强化组织保障
靶向小组，特色专攻队
非常时期，碧桂园对组织也提出更高要求。
比如非常时期针对重难点公司发展问题，成立特别靶向小组。
首先，寒冬时刻，区域强势集约化办公!
碧桂园是一个时刻在组织变革的房企，特别强调根据房地产周期和形势不断优化组织，适应市场！
从2020年到2022年，碧桂园区域集团数量就从2020年的48个、73个再到104个，而2021年又从106个到65个再到如今2022年的58个……区域数量几乎减少一半，这也显示出碧桂园“过冬”战略的坚定和透彻！
其次，打造“精兵强将”强化组织保障！
关于组织管理，杨国强很早就提出一个追问：
“一个项目3个人可不可以干？能不能集聚精兵强将，打造极简组织？
极简，本身就蕴藏一种更强大力量！
本质上，“极简组织”，“小公司单元”是通过物理手段人为控制组织人数规模，进而控制系统内的熵增，大大提升了员工的熟悉度与信任感，从而降低管理成本，激发工作创意和每个精英员工战斗力！
“靠人才数量取胜”的时代已经过去，未来不确定性时代，“精英团队极简组织”才是趋势。
也因此，针对极简组织，碧桂园从2020年就开始反复筹划、测压，5月启动试点，10月全面推进组织“极简”。
过程中，争议的问题颇多——“什么样的组织文化能保证组织的健康发展？需要什么架构、权责、人员如何安排？业绩目标如何达成，过程如何管控？如何抓关键线路，甩掉基础业务包袱？供方单位是否能进行支撑极简落地？集团资源是否能支撑区域极简落地？”
终，碧桂园以“极高效率，精兵强将”为目标，集聚集团发展需求，组织赋能以打造精英团队，区域搭建人才池、人才梯队，推出人才双选会、员工轮岗等机制；成立专攻小组，灵活作战，鼓励人才高度共享，真正做到人才哪里需要，就去哪里，创造更高的组织效能。”
经过2年多的反复打磨，碧桂园初步实现了 “组织精简化、资源集约化、内部市场化、外部协同化、上下游共生、系统数字化”的组织管理生态系统。变革中，通过对部分基础职能进行“平台化运作”，避免区域臃肿，实现资源集约，灵活高效又低成本应对外部市场变化。
其三，非常时期，碧桂园灵动设置“各类靶向小组”，目的在于解决具体重难点事为核心，灵活组队，责任到人，事完岗毕。
这是匹配极简组织一种非常高效的组织形式。
比如针对合作项目重难点突破中，碧桂园组建了倒“品”字形现金流作战小分队！各前锋左右开弓，后卫队快速执行，完成合作项目的大宗资产盘活，有效实现区域2022年上半年资金目标。
又比如，碧桂园为推动沉淀资产和资金盘活，设置了“三个专攻队”：
，非流速货量专攻队：负责区域非流速货量去化；
第二，退出及承责违约专攻队，负责合作及承责违约项目的推进；
第三，沉淀资金专攻队，负责沉淀资金的盘活。
“三大专攻队”以集团与区域共同拟定的目标为重点，负责人与区域总裁“同上同下”，与区域“同进同退”。
过冬术8：3633管理密码
穿透才能穿越，打造独特3633穿透管理体系
2018年开始，碧桂园就提出了著名“1率5力”全周期竞争力打造体系，这也是碧桂园竞争优势修炼的重要一环。
2022年11月，碧桂园集团莫斌表示：“市场弱于预期，逆水行舟，每个碧桂园人都要成为划船的人。同时，非常时期，经营管理责任要落实到每个项目，每个人。”
怎么做？
为此，总裁莫斌强调：“打造3633穿透管理体系，穿透才能穿越周期。未来碧桂园要让所有管理协作都要上下穿透落实到每个项目、每个人，每个楼栋，用小的代价穿越周期。”
这一套3633穿透管理体系，在碧桂园内部被誉为“3633管理密码”。
一、“3”个管理思路
1. 管理无定式：怎么合适怎么来，制度是助力管理腾飞的翅膀，管理随战略调整灵活而变。
2. 从群众中来到群众中去：就是要实事求是，要接地气。
3. 上下同欲，上下同责，内心认同，内在驱动：不以小我为核心，服从大局，赤诚奉献，深刻理解作为命运共同体一荣俱荣一损俱损。
二、“6”项管理举措
1. 轻重缓急：主要、次要，紧急、缓慢，排好四宫格。
2. 销项管理：明确目标、节点、责任人，一件件闭环。
3. 授权管理：个人精力是有限的，团队能力是无限的，培育团队充分授权。
4. 排名管理：每月必排，但不为了排名而排名，抓两头带中间，找到优秀树标杆，排在后要帮扶，扶不起来则调整。
5. 交圈管理：保证信息对称，事就好解决；
6. 透明管理：务实、简单，不搞模糊文化，做到公平公正公开。
三、“3”项管理落地
1. 常态化培训：2020年5月起，定期每周五半天学习（2022年下半年调整为双周一次），集团高管、区域总裁们全程参与，每期主题均结合公司战略和核心业务，总结好经验总结失败教训等。
2. 五步循环：学习培训、目标分解、责任到人、奖罚到位、总结提炼。
3. 点对点沟通：高效的同时更要求注重效果，回复一个“好”字撬动不了思考，上级认真，团队才会更认真。
四、管理者“3干落实”
1. 亲自干：重要、迫切的事情不做甩手掌柜，清晰明确工作方向，抓重点抓关键。
2. 牵头干：次重要不可能面面俱到的牵头干、做好分工，仍对结果负责。
3. 安排检查干：强调过程监控，及时纠偏。
应该说，只有穿透，才能穿越（周期），碧桂园3633穿透管理体系，正是碧桂园多年实践中沉淀和总结出来的一套行之有效的管理宝典。也是碧桂园多年能够在不同周期下做到“上下同欲，上下同责，内心认同，内在驱动”的管理法宝！
寒冬可怕，面对寒冬没有强大的变革管理力，其实更可怕！
小结
房地产寒冬还要多久？我们无法给出答案，但我们始终相信2点。
其一、中国房地产依旧是一个10万亿+的超级行业
其二，没有永远单边下行的市场。
待到春暖花开时，待这一轮房企出清后，房地产必将迎来稳定、健康的发展期，而我们今天身处寒冬的所有反思、变革和教训，终将助力让我们更可能成为下一轮房地产牌桌上的实力玩家，同时，也将为未来新一轮成长竞争征途中，种下一个“必须稳健经营”的企业信仰。
敬畏规律，敬畏市场，敬畏常识，别再人定胜天了！
地产总裁内参
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- 碧桂园8大过冬术
