房企战略解读1：入股链家，不如学习链家G点

房企战略解读1：入股链家，不如学习链家G点

（易居•沃顿游学感想之二）

在易居•沃顿项目研修班，大多数同学都带着问解来：如何找到企业销售规模500亿、1000亿、2000亿、3000亿、5000亿、10000亿的方法论。

课堂上不可能给出标准答案。

课堂之外，大家交流*多的一是学习哪些标杆企业，二是路径突破。

标杆企业，不再是聚光灯下的万科，而是独角兽链家；路径的突破，也是百花其放，争鸣不一，比如蓝光发展、阳光城、泰禾，甚至还没有上市的实地集团。

恰巧，国内传出万科入股链家。讨论的话题，自然又延深为—买的是链家的股权，要的究竟是什么?

存量市场的蓝海?

协同作战?

纯粹的股权*?

或是师法链家?

你无论怎么高估这场思考盛宴，都不为过，前方有鲜花、美酒，也有食人兽和黑洞。不信的话，地产大哥将想到的、想到的，说给你听。

1.规模增长的悖论

很多房企都在谈规模增长。在挤上规模增长的独木桥上，有没有想过，规模之树不可能永远往上增长?我们在看到规模增长的背后，企业真正需要的是什么?

地产大哥和沃顿中国学员交流探讨

这位同学很痛苦，不要规模增长不可能。

一是资本市场有要求。

如果规模不增长或是倒退，就象流言蜚语议论一个姑娘生活作风有问题，无论自证。

二是增长方法论。

放缓后，再提出新战略，无非还是数字的又一轮调整，换汤不换药。如何确定低增长时代的到来，及其工具和方法论。

三是到底怎么转型。

如何增长，扩张的方向，避免绝境，房企的转换能力还有待提高。

这位同学的的痛苦，实际上是如何找对问题。因为管理者从来都是行动派。

如果我们轻易放过这位同学的痛苦，企业接下来的发展，就会出现大麻烦。比如说，我们习惯用TRIZ、6西格玛（Six Sigma）和斯克兰（Scrum）等分析框架来寻找答案，但*会发现，自己不过是深入到了已经发现的问题中，转了一圈，却是在重新定义问题本身。

从500亿、1000亿、2000亿、3000亿、5000亿销售目标，背后是一个管理学上的悖论—“延伸目标理论”。

这里举一个案例。2012年7月，Marissa Mayer被任命为雅虎CEO。在过去的4年时间里，雅虎年收入从72亿美元降到49亿美元，一直在走下坡路。这位新CEO宣布，要让雅虎再次辉煌，要在5年内达到两位数年增长的超高难度指标，以及其他8项*挑战性的目标。

在她下台的时候，两位数增长指标没有实现，挑战性的8项目标更是拖了后腿。雅虎沦为被收购的目标。

这个案例可能会很好的解释同学的痛苦：在商业的旧世界里，不可能实现延深目标。

2.左晖究竟牛在哪里?

上面说到，很多人都看好链家，争破头上门谈姻缘。你有没有想过，做存量市场的，并非链家一家，为何同一市场的不同企业之间待遇，悬殊如此之大?

地产大哥跟很多做过二手房的朋友交流过，老朋友相国良曾任多家二手房公司高管，并且自己创过业。他总结两点，称之为链家G点。地产大哥深以为然。

一是简单法则。

链家的创始人左晖讲话，通俗易懂，比如说，“做难而正确的事”、“慢就是快”。这些道理，大家都懂，非常简单。

左晖的讲话风格，其实透露链家的战略、管理的精髓—简单法则。

佛家说家常话。在复杂多变且充满挑战的商业环境中，你会发现，简单法则非常有效，但构造简单法则却非常难。正如地产大哥的文章，口语而不口水，好看不好写。

二是说到、做到。

往大处说，是王阳明的“知行合一”，往小处说是“靠谱”。

链家很早就提出，要做一本楼盘字典，其实就类似新华字典，不同的是，新华字典里的每一个字，变成楼盘词典中的楼盘名。这个活儿不难吧?说起来不难，但行业中，这么多二手房公司又有哪家做到呢?做不到，就是假二手房源泛滥成灾。

“说到、做到”，其实真的不易，这是跟自己内心的魔鬼做斗争。地产大哥关注链家发现，有这么几条道理：

首先是说的要接地气，贴近市场；

其次做的是行业中的*痛点；

三是容易决策，做起来轻盈起舞。

还有*一点，强调说一下，老板是什么样的人。这个例子是从朋友那里听说的：左晖创办链家的时候，每天开着大奔，下沉到每家门面店，戴着白手套擦门店办公桌的桌面，看是否干净。

这是一个未曾求证的细节，但链家下沉式的管理作风，到*依然如此。相比较很多风头上的管理者，在图纸上画商业模式，坐在办公室里或频繁路演，依赖融资疯狂扩张。这种公司再怎么创新，只能加剧公司毁灭。

或许有人会反驳，这是互联网思维，京东不也是到现在都没有赢利。纯粹是瞎说。刘强东接受外部融资时，已经是那个年代的千万身价。你把一家公司做到过亿规模，再来谈互联网思维。

3．知道女人喜欢什么，很重要

我们说了很多，就是要寻找适合中国房企自己的方法论。要知道，企业变革的难度，*不亚于重新建立一家公司

无论是易居•沃顿研修班这位同学的痛苦，或是左晖究意牛在哪里?都直指问题核心：要增长还是要价值；要规模增长还是要价值扩张。

如果要将这表面上两难的问题统一，就是“要有质量的价值增长”。既然价值增长了，规模会不会增长，答案是肯定。即便是规模缓增长，利润肯定是大增长。

很多房企都想成为一手房市场中的链家。这个想法，其实已经透露出了方法论。

在易居•沃顿研修班上课的好处是，同学们都在房地产行业的上下游产业链，有甲方，有乙方，还有丙方，互相吐槽起来，过瘾至极，更是房企价值增长的方法论。

比如刚刚有一个同学，参加“蓝光地产金融集团2017年战略合作伙伴年会”。他说蓝光发展的这一招稳、准、狠，对战略合作伙伴引入，设了8项基本原则，设置了很多机制，比如持续建立飞检、双向履约评价、业务量分配、内外红黄牌及禁入，着眼于企业生态链再造合作平台。

更有意义的是，它还鼓励合作伙伴大胆使用新工艺、新技术、新材料，努力提升产品科技创新和核心竞争力，和合作伙伴一起“跟技术要工期、跟管理要效益”，一起实现项目建设“又快又好”。

这位同学说，按我们老师的理论，就是打造价值共创型企业；要让你所有的利益相关者都变成你的创新伙伴，共同创造解决方案并改变游戏规则。

蓝光发展就从甲方变成组织者，把客户、供应商、合作伙伴、监管者都纳入到自己的生态体系中去，并且鼓励他们不断推陈出新，为自己和组织创造价值。

不过，有同学马上提出反对，万科、碧桂园不也这么干嘛?

参会的同学说，不一样，比如万科，它是通过具体流程来管理利益相关者，并不具备持续的适应性。蓝光发展是请合作伙伴一起解决问题，探索潜在机会的新方法，更胜一筹，这是一种新的竞争形式。

实际上，蓝光发展已经变成打通内外壁垒的平台，协同创新已经不仅仅是产品或技术，而是再造一个新生态。在资本过剩年代，企业的生态系统创新更值钱，它是更持续的生态链。换句话说，“如果你知道喜欢的女人，是怎么想的，求爱成功并不是难事。”

蓝光发展又是怎么想的呢?

以地产业务为例，它的战略是“聚焦高价值区域*、聚焦改善型住宅产品”，强调价值增长，而非规模增长，“聚焦高价值、高增值、低存量区域*”，把改善性住宅为核心的产品战略。

其实，国内很多房企做完战略，走下去不变形很难。按照教授的理论：

战略执行不等于战略一致性；

执行不等于遵守计划；

业绩驱动执行导致南辕北辙；

执行过程，各唱各调。

这位同学总结说，你提到的“简单法则”和“说到、做到”，其实蛮难的。聚焦于将战略转化为成果的关键要素，蓝光发展走新型生态链优化，是一个接地气的办法。

课堂之外的讨论，并未结束。如何你有什么意见或案例，欢迎留言，一起探讨。