欧阳先声：横盘时代，客户价值何以凸显？

导读：客户资源已经成为核心资源，赢得客户的能力，才是横盘时代房企*核心的综合竞争力。

提要：

一、客户价值——非鸡肋、真票仓

二、客户调研——重口碑、更人性

三、客户维护——建机制、立奖罚

四、客户关怀——稳预期、先态度

房企核心竞争力是人才？土地？资金？

非也，这是房企的核心资源。

那么，核心竞争力是土地拓展、资金管理、营销突破、成本核算……？

也不全是，这是企业的单项竞争力。

但，未来市场将进入横盘时代，投机客离场之后，自住型的首置客、改善客都是相对稳定的，需求是基本恒定的，谁能争取更多的客户，谁就能争夺更多的市场份额。

失去了客户，再多再好的人、地、钱，又有什么用呢？再强的能力也将无用武之地。

客户资源已经成为房企的核心资源，赢得客户的能力，才是横盘时代房企*核心的综合竞争力。

没有客户，房企就没有未来。

1

客户价值——非鸡肋、真票仓

客户价值借由客户满意度显现出来。

客户满意度调研由来已久，从持续发布美国总统竞选民调的盖洛普到国内诸多后起之秀的咨询机构，做着大同小异的分析报告。

但，关注客户满意度的房企其实为数不多，能够真正善用客户满意度的更是少之又少。

客户满意度直接采样于客户评分与意见反馈，能够非常直观地看到客户对项目的认可与批评。

客户满意度从销售服务、售后关怀、房屋设计、园林景观、规划环境、房屋质量、房屋交付、整改维修、投诉处理，以及物业服务等10个维度，考量房企产品品质与服务水平，并在行业内对标（数据来源于某调研咨询机构）。

其中销售服务往往得分*，行业标杆与行业均值分别为96分和86分，但售后关怀分别为87分和73分，与销售服务落差约有10分之多，这往往是因为买房之前客户是上帝、买房之后变乞丐，要靠销售顾问的“施舍”，才能获得项目的进展信息与活动信息。

房屋设计、规划环境得分大致低于园林景观，显示开发商更重视有利于销售的环境展示。

房屋质量得分往往又低于房屋设计和规划环境，折射了依靠农民工手工作业的施工现场管理水平偏低，也映射了开发商管理着力点更偏向于能够带来更高直接效益的价值链前端的设计、营销。

在价值链后端的交付处理、整改维修、物业服务得分相对偏低，但越是标杆房企，对后端的重视程度越高，其实反映了他们更重视老客户资源积累带来的战略价值及其增值效益。

不过，在投诉处理上，甚至标杆企业的得分都不及格，行业均值更是惨不忍睹，这在某种程度上折射出客户是上帝的理念在快速膨胀的房企落地是非常不易的。

其实，很多房企并不真的关注客户满意度，比如，销售之时的过度承诺、销售之后的弃之不顾、交付之时的货不对版、入住之后的服务冷漠、投诉之时的推诿扯皮、维修整改的遥遥无期……甚至投诉已达高层却如石沉大海，*终的结果可想而知。

我们不能高估客户的耐性，毕竟“泥人还有个土性子”，更何况，不是所有的客户都会放弃投诉、自动退却的。

我们更不能低估客户的能量，在自媒体矩阵瞬间爆炸的时代，小瑕疵可能放大成大事故，单一问题可能变成体系质疑，个体抱怨可能引来群情激愤，甚至媒体、政府介入，事态扩大并导致连锁性、跨界性反应。

低估你并不透彻了解的对手，忽视了人心向背的力量，很可能在大栽跟头之后仍然莫名所以。

其实，客户满意度是一面镜子，恰如唐太宗所言，以人为镜，可以明得失。

客户满意度不仅让客户认同价值得以显化，更可以让企业口碑得以传播，大众点评网体现的就是客户的用手投票与用脚投票。

客户才是房企真正的票仓所在，打造赢得客户资源的综合能力，争取更多的市场份额，才是横盘时代房企的生存之道。

2

客户调研——重口碑、更人性

客户满意度属于抽样调查，样本的选取、调研的方式、采样的取舍、数据的完整，无不影响客户满意度的结果公正性与客观性。

当然，客户满意度以感性为主、理性为辅，必然导致个体评分的差异巨大，比如，男业主与女业主的打分完全不同，有诉求目的与无诉求目的的评价也反差巨大，关注打分不如关注可验证、可改善的评价。

调研普遍采取电话与入户访谈方式，前者效率高，但缺乏温度与尊重，电话调研员在规定时间内必须完成规定采样量，如果客户不耐烦导致问卷未能完成，样本就可能作废。

这就迫使电话调研员为了追求完成率，将调研演变成公事公办，既无温度也无尊重，错过了一次*的企业口碑营销与客户心理抚摸的机会。

入户调研能够与客户近距离接触，直接感受客户情绪变化，有效提升人性关怀与市场口碑，但耗时多、成本高，而且往往因有项目人员陪同，易于出现作弊现象。

更简洁更透明的方式是微信调研，简明扼要、省时省力，表现形式好、客户接受度高、数据分析易、调研成本低，未来将成为更有潜力的调研模式。

诚然，客户满意度调研存在诸多不足，但依然不失为一把衡量项目交付质量与服务的统一度量衡，也为公司的客户维度考核提供了可信依据。

客户满意度调研映射着客户买房入住周期的心情变化，签约时欣喜，交付前期待，交付时落差，入住后将就，一年后习惯，三年后随缘。

从客户接触点的不同阶段可以看出，标杆房企和行业平均的客户满意度得分均呈现了两头高、中间低的微笑曲线特征。

同时，我们也看到，入住后的客户满意度再也回不到从前，这意味着在业主全生命周期，房企要挖掘新市场前景与潜力都还有很长的路要走。

如果大家理解客户的心情变化，就应该在客户体验*脆弱的阶段给予*的关怀，在客户体验跌入低谷之前就提前行动。

比如，在交付之前，将项目进展照片、施工细节、建设故事反馈业主，及时组织准业主参与“工地开放日”活动，在组织新客户活动时不忘邀约准业主，还可以制造人气，这都有助于让准业主的期待转化为老带新的动力，同时也有利于项目自加压力、提升建设工程质量，避免交付时的业主落差。

业主入住后，难免存在一些不熟悉、不适应、不满意的地方，通过报修、投诉的及时响应，继续组织客户社群活动，可以有效安抚客户，消除客户沮丧，维护客户体验的满意度。

善用客户满意度，可以帮助企业获得进步的动力。

当年，我们在企业文化修订时定义服务理念为：客户价值是我们的行为指南。

当时我们认为：“客户是企业的战略资源，要用战略眼光看待客户，不可计较一时一事之利”。

战略资源不是低值易耗品，是具有长期价值并能够增值、可以重复利用并再生的资源，如果我们计较一时一事之利，我们就可能失去这些宝贵的战略资源。

我们还指出：“客户的挑剔是促进企业发展的动力之一，客户的意见是馈赠企业*的 ‘礼品’”。

如果房企真的理解其中的内涵，并且能够有效落地，从服务端看，客户满意度、认可度、忠诚度都将是极高的，从销售端看，口碑传播、重复购买、以老带新、降本增效都是显而易见的。

3

客户维护——建机制、立奖罚

提升客户满意度虽然不易，却有章可循，调查咨询公司的建议都颇有道理，很多企业的客服体系也相当完备。

不过，我以为，客户关系维护“十字诀”更是简单明了，有助于客服体系建设：简、标、快、授、技、岗、效、补、和、容。

简：

客户满意度作为客户战略的*抓手，也是考量项目产品与服务的*标准和KPI。

目标简单清晰，能量才能聚焦。

标：

客户满意度覆盖所有直接面对客户的业务部门，如营销、客服、物业、财务，也涉及对产品品质负责的部门，如设计、工程、成本、运营，这就需要一套体系来支撑部门之间的业务交圈，做到无死角、全覆盖，就需要一套标准化的制度流程来保障客户价值得到落实。

比如，从普遍的行业经验来看，项目交付后半年内的维修整改工作量往往很大，客户急于搬家入住，对维修整改的期望值很高，这就需要建立开发主导、物业联动的一体化维修机制。

比如，工地开放的过程管理体系应能保证标准动作持续落地，不因人员变化而弱化。

快：

客户报修投诉之后的*期待是什么？

不是立马解决，而是快速响应。

标准化的流程应当实现快速响应，我们要求客户投诉半*回复、12*入户，就可以快速改进并修复客户体验，极大地提高客户满意度。

快速响应机制是快速削减客户投诉存量、降低客户投诉风险等级、避免由小变大、积少成多的群体性投诉风波和舆情升级的关键所在。

授：

客户满意度中的薄弱环节普遍反映在报修投诉处理的不及时、有反复、少反馈，很容易导致客户投诉升级，也造成客户负面情绪积累，并在未来因某一非相关事由迅速引爆成为群体性事件。

改善、提升投诉处理的关键在于快速响应与授权体系，唯有充分授权，才能快速解决问题，大幅改善客户体验。

一般来说，90%以上的客户报修投诉处理成本都不会超过500元，完全可以授权客服主管处理。

但是，如果不能及时处理、变成投诉升级，就可能就变成经理上门、花费5000元解决。

投诉次数越多，拖延时间越长，客户期望值越高，公司赔偿就越多，解决问题的难度就越大，甚至总经理介入、花费5万元才能解决，这助长了不合理诉求的风气，也有可能演化成投诉赔偿惯例，变成某些客户谋取不正当利益的串联行为。

建立分级授权制度，将问题解决在萌芽状态、解决在现场、解决在*时间尤为重要。

技：

销售过度承诺也常常是项目交付时暴露较多的问题，往往容易导致群体性投诉。

如果在签约时引入机器人销售员，实现销售口径的统一与对话存档，杜绝信息不对称，有利于消除潜在的法律风险，也可以在日后真实还原签约场景。

岗：

为了解决置业顾问缺乏售后服务的动力和精力的难题，可以专设售后服务岗，接管分散在置业顾问手中的客户资料，售后服务主管可以通过一对一或者社群，通报项目进展情况、组织售后客户关怀活动、促进老带新与全民营销。

当然，机器人客服员也可以协助、分担售后服务岗的工作量。

效：

员工满意度直接影响客户满意度，没有满意的员工就不会有满意的客户。

指标考核、业绩激励都不是难题，难的是如何将客户服务意识落地成全员共识。

我曾经问一个工程甲方代表，为什么会有一排变电箱竖在商铺门口处？回答不出意外：“我是按图施工”。

“铁路警察各管一段”是职责所在，但却是客户服务的大忌。

不站在客户视角的“按图施工”、不能够换位思考的“无脑做事”恰恰应当是文化倡导与绩效激励的纠偏方向。

补：

拉新成本远远高于修旧成本、老带新效率远远高于广告营销，这已成为行业共识。

因此，以物业小区的社群活动、安全检查、“焕新计划”等，提升客户感知、修复客户体验，潺潺流水的小投入，将获得持续口碑营销的大收益。

提升客户满意度还应当设立独立的客户服务部门，对客户满意度实行一票否决，才能真正实现客户价值，才能提升客户满意度，才能让客户资源真正成为企业的核心资源。

4

客户关怀——稳预期、先态度

客户关怀是极为必要的。

毕竟，住房是大宗消费且以自住为主，大多客户经历反复考察、多方比较、亲朋认可，才会一掷千金，产品、服务、价格无不牵动着客户的敏感神经，也影响着客户的心理预期。

房子从拿地到交付经过几十个政府部门、上百个公章校验、数千人现场施工、两三年日日夜夜，而客户早早就把钱交给房企，漠不关心是不可能的。

然而，现在的房子依然是手工业、半机械化作品，住宅工业化尚非主流，没有瑕疵也是不可能的。

瑕疵不是问题的关键，问题的关键是我们对待瑕疵和客户投诉的态度，这些态度决定着客户反应的行动方向。

和：

绝大多数客户更需要的是人性关怀，在遇到问题时解决方案很重要，但更重要的是解决问题时的态度，态度先于能力。

如果客户能够得到无微不至的关怀、持续温馨的互动，大事化小、小事化无也是可以期待的。

在当今社会，对抗思维往往导致对手的逆向思维，*终一定会两败俱伤。这在近年来始终摆脱不了道德质疑的房地产行业尤为明显，甚至许多标杆企业都不能幸免。

避免对抗不仅是世界性趋势，更是商业的基本逻辑——和为贵。

千万不要轻易用法律手段应对客户投诉，要用同理心理解和化解绝大多数客户投诉的无奈之举。

尽管企业处于表面上的强势地位，专业严谨、资源丰富，诉诸法律的赢面很大，但是，即便赢了官司，毫无疑问也会输掉口碑。

因为，对抗强势*有力的武器是弱势的联合体，这在道义上很容易获得媒体和网民更广泛的支持，再强势的企业也会滑落被口诛笔伐、群起而攻之的深渊，*终被动应付、节节败退、品牌折损。

容：

古话说：“好事不出门，恶名传千里”。

在没有任何媒体、完全依靠口碑传播的时代，负面影响的穿透力已相当恐怖。

现如今，网络媒体与自媒体的矩阵式影响力足以颠覆社会认知、影响政策取舍、干扰企业运营。

如何应对？

对待媒体与自媒体当以心至诚、换位思考、有容乃大，心存感激、理性客观、就事论事、大方得体。

凡是自高自大、居高临下、以硬碰硬、消极对待的，都必将导致舆情升级、口碑降级。

处理舆情的关键还在于真正解决客户诉求，真做事与不作为反映了对待客户的不同态度，既决定了客户预期变化，也决定着客户与媒体的互动走势。

管理客户预期需要真诚面对、因势而变、因势利导，切忌捂盖子、掩耳盗铃。

比如，可以小范围组织客户工地开放日活动，发现问题及时整改，不要等到交付时质量问题大面积暴露，结果导致客户投诉集中爆发，局面不可收拾。

市场变化、房价下调是政策周期的必然结果，客户的不满是可以理解的，如果随形势变化而循序渐进、及时调整营销说辞，引导、管理客户预期，是可以通过常年的客户关怀改善现实的客户期望、降低对客户满意度的不良影响的。

客户其实大都是极其善良的，包容客户其实就是珍惜善良，尊重美德，爱惜战略资源。

借用一句台词：“给点阳光就灿烂”，这告诉我们，关怀客户可以温暖人心、感动客户。

客户满意度不只是客服部门的专项业务，更应当是以客户为导向的企业的全员职能。

客户满意度的认知应当自上而下，如同企业文化一样。

只有形成全员共识，客户满意度才有可能真正落地，客户价值才能得以提升、放大、战略化，客户资源才能成为公司*可宝贵的核心战略资源。