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三盛集团:“7谋”冲千亿

来源:地产总裁内参   发布时间:2019-10-31

图:三盛集团董事长、三盛控股董事会主席 林荣滨先生

文潘永堂

千亿,是未来地产牌桌的“筹码”!

冲千亿,也只是个阶段性战略,不要给他贴上“永久规模论”的标签!

事实上,未来所有房企都会走向高质量发展道路,但对当下中小房企而言,“发展”是战略第一要义!

紧接着,我们再说说当下“冲千亿”的难度系数!

前3年,提“冲千亿”的房企不少于50家;这两年,伴随地产寒冬来临,尤其是2018年、2019年资金收紧和调控动真格,房企冲千亿难度系数瞬间加大了,也因此,最近2年,鲜有中小型房企再反复提冲千亿。

在这样一个背景下,有一家总部刚搬到上海虹桥的“闽系房企”,过去1年规模在350亿量级,此刻新总部带来新气象,员工士气高涨,合力征战“双千亿”战略——即三年内年销售规模和公司资产双双突破1000亿,做一家中而美的房企。

他是谁?

答案正是总部刚从福州搬到上海的“三盛集团”,一家过去以极致产品、极致企业文化见长的房企!

三盛是真的“逆势高增长”吗?

三盛如何看行业未来之变?

千亿目标提出容易,三盛如何做到?

带着这一系列问题,地产总裁内参专程访谈了三盛集团执行董事、三盛控股总裁程璇女士(以下简称程璇)、和三盛地产集团总裁冯劲义先生(以下简称冯劲义)。

图:三盛控股总裁、三盛集团执行董事 程璇女士

3年60%

测算一下,2018年350多亿,三年内1000亿,意味着未来3年复合增长率60%左右。

60%是什么概念?其实这是一个很高的增速。

回看过去大行情下的黑马房企,3年超过80%复合增长率的房企整个行业只有6、7家,超过60%大约10多家,但到了2018、2019年的严厉调控年,30强房企销售目标普遍下调到10%到30%,10强则更低,核心是因为站在2018年看2019年大家普遍比较悲观。再加上短期来看地产调控政策不会放松。

那么问题来了,三盛60%的底气到底来自何方?

问题相对犀利,三盛高管给出了务实的理由和逻辑。

首先,房地产未来“3年周期波段”可能会消失,或者波段振幅变小、变短,整个行业进入一个长周期、高位横盘期,这样以来,行业就很难大涨大跌,看似地产冬天来了,其实反过来看,行业发展更平稳了,对企业而言反而是好事。

为何是好事?

三盛集团董事长林荣滨表示:“以前那种3年一个大波段,企业赚钱其实不踏实,现在行业回归长周期、低利润阶段,赚钱反而会更踏实。因为这个时候企业更多通过好产品、好服务取胜,踏踏实实做运营、做管理,房企只要做得比同行平均水平更优秀,往往就能获得良好增长。”

其次,对于60%复增率是否较高一说,程璇表示:“谈增长率高低,本身也要看规模量级起点,行业三巨头即使10%、20%增长,增量也是惊人的,而对比三盛集团,目前基础偏少,所以60%复增率还相对较好;甚至由于初期2018年、2019年基数低,2020年增长率或将突破70%,但后续预计可能会下降,最终整体保持一个平均60%水平。”

的确,过去3年100多亿到1000亿的房企也有融信、祥生、中梁等,他们几乎接近100%增速,对比下来,三盛350亿高位起跳,增速60%是可行的。

事实上,程璇也透露三盛具体千亿计划的铺排,即三盛在未来拿地、销售、资产增长铺排落实到各区域项目之后,初步测算下来三年内突破1000亿还是个不太紧促的节奏。

其三,从行业空间来看,冯劲义补充到:“哪怕是到今天,地产行业规模还很大,预计 2019年突破15万亿将是大概率事件,试想想,在这样一个15万亿的超级行业,且房企市占率、行业集中度都还比较低时,一个300-400亿量级的房企的生长空间还是巨大的。”

图:三盛地产集团总裁冯劲义先生

极端的说,三盛甚至不用担忧15万亿还是13万亿,做好自己就足够了!

事实上,就连龙头碧桂园万科,2018年市占率还不到5%。而对比美国龙头房企最高曾一度达8%~10%。所以,冯劲义也大胆预测,未来3年50强房企都差不多千亿规模

那么,未来三盛到底如何征战千亿?

对此,老潘总结下来核心有7大发展策略。

策略1 “适度利润,规模优先”的发展路线

冲千亿是有难度,尤其早些年加财务杠杆的案例并不合适2019年之后。

冲千亿是有风险的,前些年加杠杆敢于赌后市行情的,如今有些赌赢了,但三盛集团董事长林荣滨更强调后半句——“赌桌上没下来,其实都不叫赢家”。的确中国400多幅‘地王’,目前解套的不过三分之一。

有难度,有风险,三盛如何冲千亿?又如何在规模、利润、速度、安全上做平衡取舍? 对此,三盛在顶层路线上明确了“3大取舍”。

首先,明确适度利润下的“规模优先”打法。

又要利润,又要规模,房企速度就跑不起来,未来三盛希望在适度利润下快速把规模做起来。

值得补充的是,适度利润并不妨碍三盛未来的市值管理。

因为一家公司值不值钱,核心是看ROE水平,而不是项目销售利润率。

其二,通过“总规模”连续的快增长实现“总盈利”大提升。

逻辑很简单,比如现在350亿规模,20%利润率,即使未来利润率降到15%,但如果规模做到1000亿,那么未来三盛“总盈利”也翻了一倍多!

其三、规模优先是第一位的,但前提是保证现金流安全。

在地产圈,利润少点不会死,但现金流一断流就很容易破产。

对此,三盛在冲千亿过程中高度强调对现金流的严管控。

首先,三盛现金流是按照12个月现金流进行滚动预测的,相当于提前做了个很好的前置预防;

其次,最核心的现金流风险都被三盛严控,比如三盛目前不会做大量吃现金流的持有型资产,即使部分持有,也是销售卖完的现金流能完全覆盖持有资产才会考虑;又比如在拿地方面,三盛这些年没拿一块地王,而且拿地非常克制,比如三盛一直强调“以销定投”,不会透支。

理清了规模、利润、现金流的取舍问题,三盛就撸起袖子加油干了!

策略2:严控财务杠杆、放大经营杠杆

短期冲千亿,都要“加杠杆”!

过去杠杆基本都是财务杠杆,但如今资金面收紧,财务杠杆很难做了。对此,三盛采取了“严控财务杠杆、放大经营杠杆”的新打法。

首先,三盛严控负债杠杆,即未来3年三盛资产负债率将严格控制在75%安全线以内。三盛不会选择放大财务杠杆,而更多会增加一些合作方,用别人的钱一起把规模做大,这样公司安全性更高,负债又不会增高。

其次,过去三盛与同行合作不太多,整体权益大概有90%以上,而未来三年,三盛会将权益比降低到70%左右,但是否需要下降更多?对此,冯劲义表示反对。

他表示:“如果权益下降到50%甚至更低,那么对企业而言意义就不大了,因为权益比过低,会让企业变成生产车间,生产车间短期看不错,但长期会导致公司市值大幅下跌。”

其三,三盛幸运的是在冲千亿之前提前“上市”了,预计2020年三盛上市公司将具备融资功能,目前正在加速提升资本市场评级,预计明年年中可以做到AA+。

资本市场打通后,三盛冲千亿就如虎添翼了。

策略3:拿地竞争力是冲千亿关键

冲千亿,前提是多拿地、拿对地,拿好地,程璇坦言,房企经营,核心还是拿地。

三盛如何做好拿地?如何规避拿地陷阱?如何避免高价拿地?……对此,三盛至少有4大拿地纪律。

纪律1  差异化:拿地侧重去弱限购、弱限价区域

从2018年开始,三盛就意识到短期内调控不会放开!

程璇表示:“从2018下半年开始,三盛拿地纪律就非常清晰——即避开限购限价,到基本没有限购、限价的城市、又或者是基本低于城市平均限价范围、弱限购、弱限价的地区。

1年多来看,这个做法效果很好。

但有部分强限价城市,也是可以的。

程璇补充到:“同一个城市,即使是强限价的,但区域售价在限价之下的土地也可以拿,比如昆山限价2万平米,但三盛在昆山拿地片区的竞品售价才1.1万平米,但三盛依靠自己的产品优势,实现了10%左右的溢价,售价达1.2万平米。”

纪律2  严标准:利润率8%,IRR30%,且做好前融计划

三盛拿地很少出错,核心是因为纪律严格、标准高。

其一、利润口径要求利润率在8%以上;

其二、项目IRR必须达到30%才能上会;

其三,上会项目必须把前期资金全部安排好、计划好;

其四、对去化周期、初始投资回收周期、现金流回正时间也有严格要求。比如正常平均6个月能开盘。

纪律3  组合战:做好532,不放弃“奶牛项目”

三盛冲千亿,并没有100%聚焦高周转现金流项目,也强调现金流、利润的组合,强调拿地的多渠道组合。

比如在项目投资渠道上,三盛目前这个阶段会坚持532组合,即50%是收并购拿地,30%是招拍挂拿地,剩下20%是大盘模式。

为何并购有50%之多?程璇解释到:“目前许多小房企手中有一些土地,但他们对这两年市场调整,导致他们对未来有些犹豫;其次,他们很多缺乏较高资质,融资困难,再加上三盛极致产品力和品牌,所以这两年开发商主动来找三盛合作、并购的越来越多了。

冲千亿,三盛为何还要拿大盘?

对此,冯劲义强调,你想冲千亿,其实反而更需要长线的大盘项目。

比如大盘项目总共有200多亿货值,这样运营好,往往就能每年输出有40亿、50亿左右业绩,那么这就像“奶牛”一样,养好之后就可以年年产奶。

在大盘打法上,冯劲义强调,即使大盘周期比较长,但现金流周转不慢即可。

怎么做了?以三盛某个百万大盘为例,三盛拿下大盘后,由于地货比很低,加上付款方式优化,前端融资再加上当年销售,三盛这个百万大盘,竟做到了“当年投入、当年拿回”的好成绩。

当然,532组合并非固定,随着市场变化或者三盛规模到达一个量级,比例可能会调整为433或其他比例。

纪律4 优中选优:“勤奋”也是竞争力,200块地选10多块

如何提升拿对地、拿好地的概率?

对此,冯劲义脱口而出:勤奋就是竞争力,三盛拿地要优中选优。

的确,目前董事长、总裁和区域总等都在全国6个区域各个城市不停的看地找地,甚至周末都不休息,冯劲义补充到“你看的项目多了,样本大了,那么你拿到好地、拿对地的概率就上去了。

的确,从2019年5月到现在,三盛投委会上会200多个项目,但最终拍板拿下的才10多个项目。

“录取率”不到10%,三盛拿地真正做到优中选优。

其次,样本量是靠谱的,严厉的。

目前三盛350亿规模,但集团投资团队差不多300多人,这比同量级的房企超出很多。另一方面,三盛投资团队的骨干都是有“事业总”潜质,三盛目前做了一个通道设计,即投资总看完地拿完之后就能直接去当项目总。

冯劲义笑谈,“拿完地后就直接下地干活了,这样项目周转速度能更快一些。

事实上,就在最近政府审批严厉的华东区域,三盛常州城市拿地到开盘仅仅5个月,速度在当地遥遥领先。

策略4  强区域,6个大区深耕与竞合

与其他300亿量级房企大多聚焦“一、两个区域”布局不同的是,三盛目前350亿左右已经完成全国6大区域,即海西区域、环北京区域、山东区域、长三角区域、成渝区域、大湾区等六大区域。

首先,全国化6大区域布局能够支撑三盛冲千亿的业绩稳定性,且更有机会抓住区域轮动、城市轮动红利。

6大区域基本是中国三大经济圈和房地产强增长且稳定生长的区域。

这样的好处在于中国区域和城市的周期轮动效应明显,过于聚焦一个区域会出现业绩的波动性,这样的业绩大波动案例,在百强房企中非常之多。

画了6个圈后,所以类似内蒙、新疆、东三省一些区域等是坚决不去的。

冯劲义表示:“逻辑很简单,三盛目前这个量级战略上没必要全面开花,6大区域深耕好了,破千亿就是顺其自然。

其次,深耕,才有更大竞争力。

未来三年,三盛拿地尽量增加对区域战略覆盖密度。

 比如华东很多城市布局,三盛允许进入县级城市,其他区域如果不是省会城市,那么其他最多进入到地级城市核心区域。

同时,冯劲义表示:“到2019年12月份,三盛投资和市场研究部门基本会把6大区域能够进入的城市名单全部落地,最终确定适合三盛进入的目标城市,即三盛版的作战地图,如此以来,总部和一线拿地拓地目标就更精准聚焦了。

其三,加大区域布局纵深度,6大区域大有可为。

比如环北京区域可以从从固安向天津和石家庄推进

比如山东区域可以从济南、青岛向烟台等周边三线城市推进

比如长三角地区可以从无锡、南通、昆山向周边三四线城市推进

策略5:新总部赋能下的“高周转”

类似其他房企的高管动荡,尤其是总部从江浙、福建等搬到上海,对三盛而言,程璇总结出有“三大难得和欣慰”。

图注:三盛人大家庭

第一:所有高管全部跟随公司平台从福州来到上海虹桥新总部,同时6大区首也无一人变动。

第二:集团新高管引入冯劲义、冯辉明等明星职业经理人,很多新理念在加速度融入嫁接在各区域落地生根,比如三盛目前6大区域很多项目的周转效率瞬间提升,之前三盛拿地到开盘大概11个月,如今平均提升到6个月左右,甚至极端的有4个月就开盘的。

第三:双千亿战略给了新老高管和区首很好的平台增长期许,而总部新赋能、周转大提速、三盛高管尼泊尔徒步行等也让新高管与区域一线情感更加融合。

也因为此,三盛2019年很多区域已经提前完成年初目标。甚至有的区域超过150%。

为何有如此成绩?

程璇表示

“其一,有些大区速度快起来之后,原来8个月开盘的结果如今4个月就开盘了,销售业绩提前锁定;

其二,原计划明年拿地,结果目前今年考虑到下半年土地价格便宜合适,因此新增土地也提前了。

如此以来,一则销售提速,二则供货加快,三盛“品质坚持+周转提速”形成很好的大运营效应。

怎么做到的?

程璇表示:首先,新总部目前把产品标准化进行了完善,上下游部门环节磨合明显提速,这样带来品质和速度的提升。其次,加大了区域整体产品规范品质下的授权、放权,也激活了区域战斗力。

特别是产品维度,三盛周转与销售提速,核心源自产品力基础。程璇强调:“今天三盛的产品力不谈大本营的福州,就连扩张期新进入的城市,很多城市创造了“产品品质、销售速度、销售价格”区域最高的佳绩。

比如三盛·百督府项目启动伊始,林荣滨董事长就带着三盛高管团队走过总行程10万多公里的欧美考察,随后从产品规划到设计,林荣滨董事长都亲自督造。如今的百督府已是世界级的豪宅,而这种极致产品精神也快速落地到三盛其他各大产品系下。程璇笑谈:“今天三盛带领媒体、客户去看三盛标杆项目,往往都不用到福州,而是把大家带到三线、四五线城市,比如昆山、无锡县城的三盛项目去看,媒体看完之后都会惊叹四五线竟然有如此高品质。”

其次,产品力也体现在三盛主打“三大产品系”的梳理和标准化。目前,三盛产品系基本定型了,即高端系的百督府系列、大盘系的公园系产品以及目前主打流行的璞悦系。

策略6:从总部驱动到区域自驱动

未来冲千亿,推动力到底在哪?

对此,程璇表示三盛发展要从总部驱动到区域自我驱动转变。

1,强区域:权利与责任同步下沉

首先,新总部迁至上海,除了提升战略视野与战略资源对接,核心在理清总部与区域权责边界,按照千亿规模整体权利与责任同步下沉到6大区域。

比如未来总部将集中于战略、投资、预算、考核、战采、产品标准化、主要标准与体系建设,并提供融资、人力、信息与营销/产品/招采与成本等专业支持;区域是利润中心,是业务推进第一责任主体。

放权,也很重要。以前三盛区域总更多聚焦工程与营销,拿地和融资都不管,目前三盛新时期要求区域总全能化,即三盛集团要求各大区域一线总经理在做好产品的同时,一手抓“金主”、一手抓“地主”,即融资和找地目前区域一线自己去做,集团更多是做一个赋能和评判。

放权之后,区域总现在士气非常高涨。

2,事业大平台,财富共同体

冲千亿过程中,三盛对公司经营有了更高格局的洞见。

在三盛董事长林荣滨看来,房地产是一个特殊的行业,很多世界领域做到第一的行业往往规模还不到100亿,但房地产企业往往动不动就做到百亿、千亿。今天三盛立足350亿量级继续大发展,实际上越来越变为一个社会化公司、社会化平台。

基于此,未来三盛集团将打造一个三盛人的“事业大平台、财富共同体”。

冲千亿过程中,也是三盛区域一线公司做大做强的过程,这是事业的大平台,更是分享的大平台,即财富共同体。目前来看,三盛开启了跟投机制,目前效果显著,按照目前三盛相关区域的项目估算,预估未来3年一些区域总经理的会挣几千万,这几千万,还是在工资、奖金之外的收入。

3,“盛创+盛利”2大激励机制

区域如何自我驱动?三盛创造的2大激励机制, 就在2018年开始,三盛开启了“盛利和盛创”2大激励机制,目前这2大激励机制,三盛堪称,几乎超越全行业的激励机制。

首先是盛创,即三盛实行项目跟投机制,与其他房企不一样的,跟投公司会给予较高的杠杆配比,同时,如果项目跟投万一亏损,三盛也会进行兜底,这个“更高收益、亏损止损”的跟投机制,本身是三盛相对人性化文化的一种体现。

其次是盛利。盛利就是基本上跟投项目利润率超过某个水平后,超过的部分,三盛拿出较高比例与整个团队来进行分享。

两大激励机制也更多体现对三盛人的“关怀”。

比如三盛针对利润率高的项目,现金流回正快的项目,会主动把额度加大一些,团队可以选择适当多投;

比如针对利润率和现金流一般的项目,相关方虽然必须强制跟投,但投多投少你自己选择。

策略7:注入“刚性狼性”DNA文化

在组织层面,三盛强调人才与文化两大维度。

在人才维度,三盛林荣滨强调:“做任何事情,人对了就全对了,人错了就全错了,所以我花时间最多的,一是投资委员会的拿地,二是见人。

而在文化维度,过去三盛一直强调产品极致文化,企业温情温暖文化,但在冲千亿做大做强进程中,三盛在原来温暖、温情的文化中开始注入“刚性狼性”新文化。

  • 首先,强调刚性文化,即所有三盛人要以:坚定不移的目标,坚忍不拔的意志,推进战略实现。

  • 其次,没有业绩就没有尊严,三盛未来将构建以业绩论英雄的强绩效文化,未来在三盛业绩排名上,奖优罚劣,对组织和个人进行末位淘汰。

  • 其三、在全景计划上,针对销售、回款、成本、产品标准化等核心业务环节建立刚性考核和奖励机制。

而在区域竞争上,三盛也在打破束缚。

为了鼓励竞争,A区域可以到B区域去拿地,但原则上如果是伙伴已经进入的城市,那么就不允许其他区域再进入,即谁先插旗归谁!

目前福建宁德公司已经开始占据浙江温州。

新三盛鼓励狼性文化,所以前端竞争是允许的,但在投后要保持管理半径合理性,即A区域在B区域的c城市拿地,那么A区域和B区域可以双方谈判好,团队肯定是B区域公司委派,运营绩效也归B区域。但在盛创、盛投无论A区域公司拿地方、还是B区域运营方都得跟投,而且可以享受超过利润的收益分享。

小结

新总部、大上海、新视野

强区域、大活力、自驱动

此刻的三盛集团正瞄准千亿目标,目标坚定,道路清晰,组织打通,整个三盛迎来了新气象、新格局,未来三年,三盛也势必迎来一段勇破千亿的“峥嵘岁月”!

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