文|潘永堂
并购不是新鲜事！
自1895年开始，全世界已发生5次并购大浪潮！
房地产并购也不是新鲜事！
地产上行期，我们见识了房企收并购的气魄和吨位！
但老潘要提醒的，我们可能忽略了“收并购”的高风险。事实上，据第三方统计，中国上市公司并购案例，长远看并购失败比例超过70%。
楼市下行期，我们有必要“换个视角”看待房企收并购！
part1 并购的大考验
的确，今年房企收并购与往年相比，已有大不同！
以前的并购是“零星式”，今天的并购是“批发式”。
以前的并购有“上升行情”解套，今天的并购“没有行情”护航！
以前房企成长靠快速投资高周转，但未来房企成长靠“收并购”壮大自己！
的确，2022年的地产开发赛道并购难度在提升。
过去地产上行期，被收购的土地、项目等价格都在上行通道，所以彼时房企频频收购往往更容易实现“收入、利润”的双双增长，即使收并购有问题，但问题也被上升行情掩盖了。但在这2年房地产下行期，强限价、稳地价、去化困难、现金流紧张的背景下，此时房企收并购要真正能收购后保持成功变现，难度变大了。
22年物业赛道，也面临“市值跌落、价值回归”的过程。
彼时港股物业总市值在2021年6月突破万亿新高点，但随后地产纷纷爆雷后，港股物业总市值上演“过山车”跌落行情，仅1年时间港股物业总市值就下跌至“4465亿”港元！对应物业PE也从41.3倍跌落到13.0倍。
物业江湖，不再过度喧嚣，收购方也更冷静了！
数据对比就更清楚了。截至2022年5月19日，房地产收并购22宗，涉及金额458亿。而对比2021上半年约100余宗，交易额高达1412亿，而2020年上半年也高达1249亿。
所以，22上半年并购额，相比21年、20年同期减少近三分之二。
part2 中国金茂，似乎是“逆行者”！
就在6月，金茂并购“花开两朵”！
6月10日，中国金茂拟私有化中国宏泰发展（06166.HK），花费25.65亿港元（折合21.93亿元），成为超90%的大股东。
6月17日，金茂服务斥资4.5亿元将首置物业纳入麾下，这是金茂服务自2022年3月上市以来的首笔收购。
与之对应的是，同期也有并购意向的“烟消云散”。
同样在6月，金科服务宣布终止收购佳源服务，以及宝龙商业终止收购关联方写字楼。
part 3 并购的7大启示
有人止步，有人前进，这背后是什么缘由？
低调的金茂，为何敢于逆势开启2轮并购？
失去了行情护航，央企金茂如何做对并购？
为此，深入底层逻辑，老潘总结为金茂并购7大启示录。
启发1：并购导向从“扩量”走向“求质”
当下地产开发对“规模做大论”已经很反对，而且行业发展阶段，也不再支撑规模论。
但在物业赛道而言，今天的物业行业就好比十年前的房地产大发展阶段，这个阶段“规模导向战略”还是可行的、必要的。
至少在十四五期间，基本大部分头部房企都提出了“规模高增长”的战略导向，甚至有物业掌舵人预判：“行业接下来内部整合不会停滞，物业真正的头号玩家，可能会在不久的将来诞生。”
目前5家头部物业已经突破100亿营收大关，也不凡有碧桂园服务2021年提出5年营收破1000亿的宏伟目标，这是物业人前20年，前10年都不敢“妄想”的物业高度！
而类似去年89亿营收的华润服务也提出要快速进入物业梯队，在2025年前力争实现40%复合增长。而在物业降温的2022年，华润服务依旧提出：“2022年是华润服务的规模增长年。”
对金茂服务而言，规模高增长也是必要的。
老潘听说十四五金茂服务营收力争每年实现50%的复增率。
事实上，肉眼全面分析下来，金茂服务的规模增长，的确有着庞大的“渠道基础”。
其一、金茂地产过去3年销售高增长以及未来稳健发展，意味着会合约面积会逐年“高输入”给金茂服务。
其二，金茂全国34个城市运营项目，这是34个巨无霸项目的“大输入”。截至2021年已为中国金茂的22个城市运营项目订立了前期物业管理合约。
其三，金茂全国商业开发的物业服务输入。
其四，“两化合并”的中国中化1.4万亿总资产导入的物业服务巨大空间。
其五，作为央企，更容易接受中国“高安全等级”物业服务的输入
其六，第三方的市场化物业收并购，比如本次收购711万平米的首置物业。
不仅仅是管理面积的输入，在金茂服务上市仪式上，李从瑞总表示：“中国金茂将一如既往地从战略、项目、资金、人才等方面全力支持金茂服务健康快速发展，努力把金茂服务建设成为国内的高端物业管理及城市运营服务提供商！”
十四五期间，金茂服务不是狭隘的“扩量”，而是综合强调“量质”并举！
何为成长的“质”？
其一，围绕规模持续增长下的科技赋能和效率提升。
其二，强协同，把中国中化和中国金茂赋予的资源禀赋高效承接和转化
其三、坚持高品质、高满意度的服务口碑。
其四、形成金茂服务特色的核心竞争赛道。
未来金茂服务要“量质”并举，这是金茂服务未来高质量发展的关键路线！
物业，本就是为业主提供服务，未来业主挑选和更换又是行业趋势，考虑到中国的业主越来越意识到物业公司对房屋保值、增值的重要性，所以未来服务就看谁的服务内容好、服务品质好、服务口碑好？谁就能在未来物业赛道中脱颖而出！
而金茂收并购，也秉承服务的“量质”导向，终实现高质量成长！
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启发2：不为并购而并购，核心基于公司战略导向
并购，是手段，不是目的。
并购，有偶发性，但导向是服务于公司战略快速落地。
的确，金茂1个月内连续2轮并购，让外界误以为金茂要“放大招”冲刺了。但事实上，这只是时间巧合而已，更重要的是，老潘预计若后期金茂如果再碰到合适标的，金茂还会再出手。
众所周知，并购并非一个贬义词。
正面看，并购是企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。而金茂的2轮并购，本质是中国金茂城市运营商战略导向的加速推进，也是金茂物业秉承金茂新“双轮两翼”大战略下的做大做强“服务”之翼的一个体现。
对外界而言，大家了解更多是以金茂府为特色的产品IP，感受到的更多是以金宴为特色的客户服务IP……但这些都不是金茂作为一家企业的顶层战略。
金茂的顶层战略——就是“做城市运营商的领军者”！
与其他房企同样喊口号、做几个城市运营项目不同的是，金茂把城市运营做大了、做实了、做多了，做成战略性目标了！
比如城市运营商是长期战略，不会因为房地产市场回暖就改变
比如金茂从2015年率先提出城市运营商战略，如今已打磨7年了。
比如金茂土储已近1亿平米，而城市运营土储占比达到近一半。
比如只要有资金，金茂就会优先考虑城市运营项目，而不是获取一块利润不错的住宅土地，这是战略导向问题。
截止目前，金茂目前在全国各地布局34个大型城市运营项目，知名的长沙梅溪湖国际新城，堪称国内城市运营的典范！
34个已经是行业领军者规模了，但中国金茂还要继续“广积粮、高筑墙”。
2022年据说还要拓展6个以上高标准的城市运营项目。
而此次收并购的中国宏泰，正是金茂拓展高质量城市运营项目一个重要补充。
中国宏泰是区域产业运营标杆之一。
它在2014年港交所上市，拥有“产业市镇股”之称，而经过10余年打磨，目前宏泰在国内投资建设8个不同主题的产业城市项目，整体位于河北廊坊、石家庄，湖北武汉、鄂州等地。
显然，收购宏泰，成为金茂做大城市运营商战略重要手段之一。
启发3 2个倾向：倾向既有合作方，倾向优质项目
并购怕的是信息不对称，怕 “暗雷”！
所以，当下房地产市场既有的并购大多是基于既有合作方之间的收并购为主，很少惠及第三方项目。
既有合作方收并购，有良好的合作基础和初步文化认知，对项目实际情况也了如指掌，而且出售流程短，资金回笼快。
金茂的两轮收购，都是基于既有合作方和看重优质项目之后，展开的稳健式并购。
以收购宏泰为例，其实早在过去1年间，金茂就与宏泰展开了持续的、深度的战略合作。
比如在2021年6月，中国金茂就收购宏泰了部分股权，成为其第二大股东。
比如成为第二大股东后，中国金茂又将旗下商业品牌“览秀城”签约落地在宏泰廊坊龙河高新区，该商业综合体及其配套城市客厅项目已于2022年2月开工。
不仅仅是“知己知彼”，中国金茂还看到宏泰已经处于收成阶段的“优质项目”。
概率论常识是
差项目起死回生，很难
好项目顺势起飞，容易
所以稳健型并购，要善于锚定优质项目。
截至2021年中期，宏泰8个产业新城项目，7个项目其实处于规划及开发初期，而剩下1个，正是位于京津冀首都经济圈的龙河高新区的产城项目，而且也正处于快速开发的收成、丰收阶段。
区位好，时机好，“质地”还更好。
比如该收购的龙河产业新城项目，一车距内拥有三个国际机场，一个特大港口资源，是具有优越区位优势和交通优势的新兴城市片区。目前新城内已集聚中国建筑集团、中国核工业集团、韵达集团、富士康等央国企及世界500强企业，累计实现工业总产值1740余亿元，纳税实现166亿，带动就业七万余人。
除此之外，该项目拥有丰富水系自然资源，廊坊政府大力支撑龙河新城建设，而且高端产业已经形成成熟，那么，中国金茂可以先行围绕宏泰8大项目这个优质产城项目进行“率先城市化升级，快速进入收获期。”
启发4：提规模、提密度，强化金茂高端物业服务IP
今天，头部物企都在着手打造自己独特业态的服务品牌化、IP化！
比如招商蛇口收购服务于银行业类金融客户为主的汇勤物业、新中物业管理，力图形成在金融行业物业服务的品牌IP
比万物梁行已拿下BAT、字节跳动、京东、网易、美团、小牧、小红书等等50余家头部互联网公司的物业服务合同，大有要做整个互联网行业大管家的气势
比如中国金茂就力图打造中国高端物业服务品牌的强IP，这是一个少有人走的路。毕竟在中国房地产能大规模做高端住宅，做高品质服务的开发商还是不多！而金茂服务从一出生就专注于高端物业服务品牌打造，区隔了刚需市场的红海竞争。
从过往来看，中国金茂自2009年进军房地产后就始终将目光聚焦高能级城市或高潜力区域，特别是市场熟知的高端住宅产品系“金茂府”，其择址更是“非核心不选，非地标不筑”。
金茂服务也延续了母公司的发展战略，经营重点聚焦于较高能级的一二线城市。截至2021年12月31日，金茂服务在管面积98.7%位于一线、新一线和二线城市，远高于行业平均水平。
而收购首置物业，则是基于“强化”高端服务IP策略下的一个关键举措！
既通过收购首置物业，既可以一方面增加金茂高端项目服务的面积规模，另一方面，也可以提升金茂在高能级城市高端项目的服务密度。
为何是首置物业？
核心在于金茂服务与首置物业的能够“战略赋能”，1+1大于2！
目前首置物业在管项目主要也是“高端住宅和高端商写”。
比如从地域重叠度看：首置物业项目主要在北京、上海、南京、西安、成都、重庆等地，这与金茂服务二者在管项目地域、城市重合度较高，这有利于集中管理，并能实现规模经济，并有效提升人均产值和效益。
另一方面针对“高端体量”也是一次助力。对于3月刚刚香港上市的金茂服务而言，这次收购的战略意义更很重要，既帮助金茂服务业绩再上一个台阶，又巩固了金茂服务在高端物业服务领域的地位。
启发5：并购是拓展“非住宅业态”一个快速手段
传统物业公司业务更多集中于住宅领域，对其他业态服务经验是远远不够的。
在如今大物业时代，物业边界打开，基于“多业态、城市服务、全域服务”等开始成为物业拓展服务版图和做大市值的关键做法。
但如何拓展非住宅业态？
传统的第三方拓展很难，速度也慢，也很难短期建立起相应业态的能力模型。在金茂服务看来，物业收购，不仅仅是规模扩充的一个手段，更是公司调整业务结构、补充服务能力、优化资产质量的重要方式。
收购首置物业，除了优质高端物业服务板块之外，另一个诱惑点在于商办物业服务板块。老潘总结诱惑点核心有3点；
其一，商办业态相对传统住宅物业服务，具备议价和溢价空间，往往整体利润率水平更高。
其二，首置物业商办类项目体量较大，合约及锁定27个，管理面积约316万平方米。通过并购，金茂服务在商服板块的收入占比将显著增加。
其三，首置物业转让方首创置业，打造了多个商业综合体，品牌价值较大，这将有助于快速提升金茂服务在高端商办物业服务领域的品牌竞争力。
启发6：价格高不高，看战略匹配性、增值性和赋能度
与金茂6月两起成功收购不同的是，金科服务则在6月宣布终止收购佳源服务73.56%股权。
有人签约，有人终止，这很正常。
进有进的道理，退有退的理由，这也意味着物业收并购市场趋于冷静理性。
其实收并购成功与否，核心看2点：
， 标的“质地”好不好、配不配”？即与收购方公司是否能形成战略协同或增强；
第二， 标的“价格”高不高？估值太高收购后会对企业未来经营形成压力和亏损。
计算一下，价格高不高？
金茂服务以4.5亿交易对价收购净利润3273万（2021年首置服务的净利润）计算，PE大概13.76倍！而在6月17日收购当天，金茂服务在港交所收市价为4.71港元，市盈率为19.56倍。
所以价格是否公道？更大的逻辑其实不仅仅是PE差，而首先是标的质地是否能够与收购方形成战略协同和增强。
这也导致同一标的，不同收购方可能就会有不同的定价，核心就在于评价体系不一样！
比如有的购买后很难在企业内部产生产业协同，自然价格就低，而有的收购方能够买回来即可战略协同，就可以发挥1+1大于2的后期溢价效果，那么即使价格高一些，也是合理的。
所以，老潘提醒，收购价格贵不贵，不仅要看标的本身，更要看与自身战略匹配度和增值性
同样，中国金茂22亿收购宏泰发展就在外界看到很有逻辑。
客观说，22亿对中国金茂而言，可能核心城市都买不到一块地，但收购宏泰这个方式，却可以为中国金茂带来8个城市运营项目。这对于正在加速城市运营的扩张速度的中国金茂来说，无疑是一笔相当划算的买卖。不仅如此，宏泰在廊坊龙河深耕了17年，项目已完成前期土地整理、基础设施完善，相当于金茂“买入即创收”。
值得补充的是，对比一般的房地产开发企业，中国宏泰毛利率十分“诱人”，2021年为64.1%！
启发7：关注并购前，更关注并购后“融合、整合”！
缺乏并购后的整合，往往导致企业“消化不良”，终使目标企业成为自身负担，这一点正是并购失败中的典型错误。
当下房地产收并购也是。
整个行业内更多关注“并购前”的调研、算账、战略协同分析等等，但对收购后的融合、赋能、变现等关注不足！我们很少看到“并购后”的成功融合宣传！
传统收并购，为何大多都是“败多胜少”？
对此，有人总结了7大原因：
1，政府干预过多，拉郎配；
2，与目标企业信息不对称，
3，决策上倾向于财务性而非战略性并购，
4，盲目进行不相关并购，
5，忽视对并购后的整合，
6，文化冲突使得原有心理契约失衡，
7，人力资源冲突导致并购失败！
从2009年成立的中国金茂，收并购暂时并不太多，但也必须看到的是——中国金茂的掌舵人宁高宁先生，可是一位 “商界并购之王”，他曾经在类似中粮集团11年来发起50起并购，终让中粮集团成为中国食品行业的巨头，同样，他也曾长袖善舞，充分利用收购和整合的方式实现了华润集团的跨越式大发展……多次多轮多行业的并购整合成功的“真功夫”，这也让我们对中国金茂（金茂服务），在未来地产赛道、物业赛道、城市运营赛道等的大发展甚至弯道超车，有着极大的期待。
此次金茂收购宏泰、首置服务，只是开始，而且这2起并购，老潘也发现了金茂收并购的“全过程、全周期”思维的体现！
比如以宏泰为例，金茂不仅仅是收购前的精准研判，而对收购后的操盘策略和打法也胸有成竹。
作为打造了全国34个城市运营项目的资深城市操盘手，收购宏泰后， 如同长沙梅溪湖国际新城是中国金茂在南方打造的城市运营经典之作，那么，针对首都经济圈廊坊龙河项目可以打造为北中国又一宜居滨水城市运营项目——龙河新城！
老潘了解到，目前，中国金茂已规划启动18项配套完善升级工作，包括积极投建市政配套，打造滨水人文生态和城市魅力动线，持续引入产业集群，建设商业综合体览秀城，并且接入北京、天津两地优质教育资源等。
未来，南有长沙梅溪湖国际新城，北有廊坊滨水龙河国际新城！
同样在首置物业下一步整合融合上，金茂服务也颇有章法。
其一，首置物业项目与人员都在一二线，金茂服务人员可以直接调配、整合；
其二、 金茂高端标准化服务体系已经成熟，容易快速对接首置服务实现服务体系的迭代、改造和赋能。
其三，品牌商业物业服务是个有益的补充，金茂服务也将持续磨合创新！
小结
业内人士看来，收并购是一块难啃的“骨头”。
但对金茂并购而言，它也为地产行业提供了了“精准并购”的样本，未来并购后效果，老潘也将追踪观察。
对比欧美房地产下半场的龙头增长，比如住宅地产的帕尔迪，商业地产的西蒙，物业赛道的FIRST SERVE等，他们都是借用了大规模且频繁的收并购手段，终实现了“行业下行，企业上行”的逆势成长。
今天的中国房地产，也同样面临这一新篇章。
开发板块正进入深度洗牌和问题企业出清阶段，
物业板块规模物企也基本完成了资本化上市的格局
未来以百强地产为代表的行业深度洗牌，势必带来物业百强阵营的大洗牌、大挪位。
未来房地产“大鱼吃小鱼，甚至大鱼吃大鱼”的收并购还将此起彼伏，一轮又一轮。
所以地产下半场看，今天的房企收并购，才刚刚开始！
对当下房企收并购有何看法，欢迎留言告诉我们！
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