为什么吴亚军说，龙湖不再有牛逼的故事？

导 读

她反击了“移民*”的说法，还提到了跟投制度的风险。

地产壹线 梁爽 发自香港

向来“稳重”的龙湖今年有点猛。

前7个月，龙湖已*突破1000亿元的合约销售额，创公司历史新高，全年目标完成率超过9成，居房企之首。龙湖在8月16日的中期业绩会上宣布，上调年度销售目标，从1100亿元上调36%至1500亿元。

去年龙湖合约销售额为881亿元。

不仅如此，龙湖今年上半年新增40个项目，以383亿元的代价，新增权益面积646万方，逼近2016年全年指标。

下半年刚开启1个多月，龙湖又新增了12个项目共计192.6万方。据此推算，目前龙湖拥有权益土储近4000万方。

规模和土储，一个代表房企在市场影响力和话语权，一个代表房企排名攀升的潜力。 在如今并不乐观的市场走势下，龙湖过去几年的战略铺排和内部蓄力，走到了爆发的转折点。

可为何吴亚军却说，龙湖未来不再有牛逼的故事？

留点悬念，文内揭晓。

“非主流”的主流房企

更倾向公开拿地，“干净的地”

吴亚军携两位高管风风火火地入场，台下相机灯光闪个不停，她保持着脸上笑容直到闪光灯终止，感觉能维持一两*不松懈。

CEO邵明晓和CFO赵轶承担了绝大部分问题的回答，作为董事长的吴亚军更多时候微笑扮演倾听者，以及问题的“分发者”。几乎是每一个提问，她都会埋头记录，然后侧过头轻声说，这个问题由邵总来回答，好吗？

这有点像她和邵明晓在公司的分工——她负责看长期（五年后），邵看短期（五年内）。不知是否女性特有的敏锐，她既管大方向，也注重细节，让这家企业深刻印上她个人风格的烙印。

记者出身的吴亚军，即使谈不上风险厌恶型，也至少不是风险的爱好者。

不论是内部信，还是发布会上少有的公开发言，她从来流露着强烈的自我反省，以及对风险的警惕。

这种风格与恒大、碧桂园、融创等偏向“狼性”文化、追求速度的房企大相径庭。举一个*直观的例子，当下房企热衷收并购，而龙湖似乎是主流房企中*“非主流”的了。虽然公开拿地很猛，也新成立了并购部门，但据网易房产统计，新增的40个项目之中，只有12个通过收并购获得。

CEO邵明晓表示，龙湖更倾向于拿公开的、干净的地块，风险可控，不热衷于赶“收并购”这趟潮流。他表示，并购*的挑战是资产包里有好有坏，当中肯定要做剥离和取舍，龙湖不会刻意“为了收购而收购”。

在top20房企之内，恐怕除了龙湖，很少有不对收并购趋之若鹜的。

多年前，龙湖甚至不太愿意合作。吴亚军曾在内部论坛发表近6000字文章，内文提到，合作开发通常是人多钱不够、又希望快速做大规模的公司的战略选择，龙湖不属于这种情况。

即使2014年开始“扩合作”，铺开的比例也不大。龙湖今年上半年获得的28宗招拍挂土地里，仅7宗是合作，其中5宗在北京、1宗在香港。这似乎更多是为了保证一线市场份额，同时兼顾风险控制的选择。合作伙伴也不广泛，常见的是保利、首开、合景泰富等几家房企。

下半年刚开启1个多月，龙湖又新增了12个项目，合计新增土储192.6万方，全是100%控股项目。

龙湖上半年新开拓了5座城市，包括保定、深圳、香港、合肥和福州，覆盖城市增加到31个。过去龙湖*深耕的城市维持在25个左右，半年开拓5座城市是比较少见的。

在主要依靠公开市场的情况下，龙湖上半年拿地的平均楼面价保持在5930元/平。考虑到其大部分新增土储位于一二线城市，这个成本控制不错。

他们有一套自己的土地研判方法论。邵明晓在多个场合提到这套方法论，包含战略研判、城市解读和城市地图，土地研判已经实现工具化、产品化，地区公司可以跟总部碰撞、共谋完成。

注意是“共谋”，既不是总部说了算，也不是简单放权给地区公司，而是一个可以碰撞、共同商量的决策过程，是吴亚军引以为豪的系统化学习能力。

城市群重构下的战略腾挪

“中国14亿人口中有10亿人会重新流动”

龙湖自己内部战略研究有个说法，短期看供求或者看货币，中期看产业，长期看人口。

但买地逻辑已变。龙湖内部的判断是，中国未来场景会发生城市群的重构，管理层口中多次蹦出“新旧动能转化”一词。

邵明晓表示，“十纵十横”的高铁网和城市内部的地铁网已经铺开，未来会造就大量节点型城市，出现新的产业布局。加上现在很多城市的进入门槛在降低，吸引年轻优质人口的政策不断落地，可以预见，未来中国14亿的人口中大约有10亿人会重新流动，那些占据轨道交通节点的年轻化城市值得关注。

龙湖关注TOD（以公共交通为导向的开发）项目，关键的节点城市逐步加重自持类物业的开发运营，正是这一逻辑的反应。

“房地产商未来10年，大机会依然存在。”接着这句话，吴亚军进行了长达7*的发言，将龙湖这三年来战略转型的初心、困扰、思考和成效和盘托出。这是她少有的主动发言时刻。

三年前她给龙湖定下的目标包括：保持不输给同行的地产开发利润，每年持续投入商业地产，严控负债并不断优化债务结构。

跟万达转型的大开大合、富力做商业的包袱过重有所不同，龙湖对商业地产的投入保持在回款率的10%以内，可控并且坚定。

这样的战略安排给管理层压力不小，尤其同行都在抢占市场的时候，更显其“另类”。这些年，时不时有“龙湖掉队”的声音出现。

而且上述目标在某种程度上甚至有点矛盾。为了扩大规模，房企要么往往增加负债，要么提高周转牺牲利润，总得放弃点什么，很少能做到平衡的。

“单一目标是很容易实现，越简单越容易实现。选择这三个目标，意味着龙湖选择一条更艰难的路。”吴亚军说，“*已经看得出来，龙湖具有战略腾挪的空间已经越来越显现。”

中报显示，今年上半年龙湖销售额同比增长140%至926.3亿元，营业收入同比微增1.2%至185.9亿元，核心净利润同比增长18.6%至28.4亿元，毛利率达到36.5%的历史高位；

从2011年开始培育的商业地产，今年上半年为龙湖贡献了11.4亿元的*型物业租金收入（不含税），同比增长28.8%。整体出租率达到94.7%。

截止到今年6月底，龙湖净负债率为56.2%，控制在60%以内，手头现金226.5亿元。

未来租金年收入近百亿港元？

“下一步可以做到适度的逆周期”

随着自持物业的规模扩大、资产增值、*提升，龙湖拥有了穿越周期的“稳定器”，在资本市场上的融资成本进一步下降，上半年平均借贷年利率为4.7%，平均贷款年限为5.9年。

今年3月，穆迪调增龙湖主体评级为Baa3，至此龙湖成为获境内外评级机构一致授予*级的民营房企；7月，龙湖*以*级形象登陆美元债市场，成功发行4.5亿美元5年期债券，票息仅3.875%，接近央企水平。

吴亚军早在2015年业绩发布会上就说，龙湖“来到了一个很舒服的规模状态”；如今业绩良好，不过是这种舒服状态在财务报表上的滞后显现而已。

如果将龙湖比喻成一艘大船，她希望这条船能在长周期内不惧风浪。她坚持开拓地产开发之外的新航道。几年前，龙湖将商业地产和物业定为“主航道业务”，今年，长租公寓新产品线“冠寓”被纳入“第四主航道”。

“行业大周期里头一定有小波动。龙湖早年间是扛着周期，打在身上都疼的。*个是顺周期，尽量别让冰雹砸脑袋上。我觉得龙湖奠定了这个基础、有了这些资源以后，下一步可以做到适度的逆周期。”

邵明晓提出了“稳健中加速”的说法，即龙湖在保持规模扩张、排名“不掉队”的同时，毛利率控制在25%到30%之间，每年保持15%到20%的利润增长。

自持部分也要提速。龙湖提出，2020年商业租金要达到60亿元，长租公寓收入20亿元——从港股*人的角度，龙湖承诺了一个每年近百亿港元的稳定租金收入。

“我们有大量的优质资产在手里，融资成本偏低，账期很长，不管做新房销售扩展还是并购资产处理，都是游刃有余的。”吴亚军说，“不管这个市场如何扰动，我们的排名如何变化，仍然要这样往前走。”

“龙湖没有移民*”

“没有谁可以把龙湖的人挖来挖去讲一个特牛逼的故事”

当着一众*人的面，吴亚军主动开启了一个话题，叫“移民*”。

一般不主动接话的她，两次谈到了关于职业经理人的话题。显然，这是吴亚军作为新晋千亿房企*的思考*。

“冠寓”产品线的开拓者韩石，原来是大悦城执行董事兼总经理，后“空降”至龙湖。经过短短一年时间的培育，“冠寓”迅速从试水业务转为“主航道业务”，目前已在7城落地10个项目，预计全年将新增房间数量超过1.5万间。可以说，韩石符合外界眼中所谓“移民*”的人选。

从中期财报来看，“冠寓”上半年收入不过317.3万元，80.7%的出租率也有待提高，但龙湖管理层已经提出了雄心勃勃的计划，到2020年“冠寓”租金收入超过20亿元。

吴亚军并不认为这是“移民*”的功劳。她表示，“冠寓”带给她的惊喜，这不止是业务指标上，更多是对公司平台化、创新孵化能力的惊喜。

她坦言，很少外来职业经理人会“空降”来当创新业务的牵头者，因为内部资源整合难度较大，出乎她意料的是，内部各个部门都给予这位“空降者”大力支持，公司从战略研究、部门联动等各方面共同支撑了“冠寓”的成长，这标志着龙湖的组织化、机构化、平台化能力已经成立。

“对龙湖这种千亿级公司来说*难的，是怎么做一个创新业务，内部能不能找出创新业务。冠寓给我的惊喜超越业务本身带给我的惊喜。龙湖来到了一个新时代的门槛上，我内心的惊喜无以言表。”吴亚军说。

这种对平台化和创新能力的关注，让人联想到万科的“失控式创新”。万科各大区域公司都提出了自己的创新业务战略，例如广深公司的“八爪鱼”、上海公司的“热带雨林”等，长租公寓、产业园、商业地产等新业务均被囊括其中。而龙湖虽然布局新业务的范畴和力度没有万科这么大，但公司平台化、创新孵化的逻辑是相似的。

“一个*的组织，是把一些不咋样的人组织起来干成一件牛逼的事情，而不是把一些牛逼的人组织起来做一件不咋样的事情，”吴亚军说，这一点她已经与邵明晓达成高度共识，“*没有谁可以把龙湖的人挖来挖去讲一个特牛逼的故事。我们是一批平常的人，是没有移民*的。”

吴亚军说，龙湖不靠“能人”做事，更多要靠平台、组织、系统、自我学习。她坦言，包括她在内的高管们对业务的熟悉程度可能还没有一线人员高，龙湖的核心竞争力来自自我学习，来自中基层员工提出的创造性建议推动。

“牛逼故事没了，这就是*的龙湖。”

拒绝跟投

“下行周期对职业经理人保护不不够”

如何留住人才，是龙湖需要考虑的问题。如今万科、碧桂园等企业的跟投机制正风生水起，引发大量同行跟随模仿，龙湖也必须拿出自己的人才激励机制。

龙湖从今年4月开始推行的“合伙人计划”中，没有采用跟投机制。

邵明晓介绍，公司内部有一套评价体系，每年会根据公司的业绩，从归属于股东的核心利润中提取3-4%作为资金池，来激励合伙人，有可能是现金的方式，也有可能是股票的方式。

自媒体“地产话事人”曾披露，龙湖合伙人整体结构分为四层：*合伙人、长期合伙人、*合伙人、正式合伙人，*批已确认合伙人共103人，其中*合伙人为现任CEO赵明晓，长期合伙人12个，*合伙人30个，正式合伙人60个，总部与一线公司人数相当，绝大部分来自地产和商业体系。名单还会扩充，三年后重新洗牌。

为什么不跟投？为什么激励机制不向项目层面、一线员工倾斜？在网易房产的追问下，吴亚军又笑了。她回应称，房地产是一个高资本门槛的操作，虽然跟投机制可以增加对操盘的项目经理、项目团队的约束和激励，但是并不符合公司“一个龙湖”的口号。她认为非项目操盘的人员也需要全面的激励。

对于如今风靡的跟投机制，吴亚军提醒：“跟投模式在行业上行周期是激励很充分的，但是在下行周期，对于职业经理人的保护却是不够的。”

鼓励高周转、猛扩张的跟投机制并不适合强职能、弱项目的龙湖。在龙湖版的合伙人机制中，合伙人通过选举产生，不局限于高管层，入职两年以上就有资格参选，吴亚军希望借此激励那些在专业上有很多贡献的人，提高公司面向未来的竞争力，涵养那些“具有企业家精神的人才”。

当然，这是其初心，激励效果有待观察。外界也在观察，在漩涡涌动的行业潮流下，龙湖这艘有点另类的“大船”是否能够避开暗流平稳行驶，甚至逆流而上？

作者梁爽

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