从万科2020年会，看行业求生策略

▲郁亮在万科集团2020年年会现场 来源万科周刊公众号

万科董事长郁亮是地产圈的跑步达人。

他2019年曾在纽约马拉松跑出3*06分01秒的好成绩，平均配速4分24秒。这个配速相当不错了，*马拉松选手完赛配速也要3分左右。

跑友们总结，爱好跑步的人都有一颗年轻的心，性格坚毅而倔强，爱好挑战，不达目的不罢休。郁亮显然挺符合这些特征。

在2021前夕的万科集团2020年会上，郁亮向万科全体员工发出了直击灵魂深处的“六问”，万科周刊公众号随后发表年会侧记，直指万科已走在“新长征路上”。

虽然从销售业绩排名上，万科已经不是老大，但每当行业面临重大发展的转折点时，业内人还是会习惯去看看万科的动作。

房住不炒调控延续+“五条红线”严监管，地产行业前路荆棘丛生。谁能有幸活下来？我们从万科集团2020年会释放的信息，或许可以找到些答案。

主赛道跑步配速——要更快

以往的年会，万科做述职的负责人都要准备一份厚厚的PPT来总结得失。但2020年他们没有，只谈两项——

①核心目标（Objectives）是什么？

②关键成果（Key Results）是什么？

即OKR，这是万科打算推行的新的管理体系。

红姐学习了一下，OKR适用的企业类型包括：创新型创业公司、探索新方向的企业，还有互联网企业，比如英特尔、谷歌、甲骨文这类。

OKR的本质是激发员工的核能，让员工因为热爱自己的工作而主动努力，而不是为了获得一份奖励或避免一个惩罚而被动做事，从而提升行动的敏捷性和公司的经营业绩。

红姐了解到，万科已成立了OKR研究和推进小组，郁亮任小组召集人，各区域BG、物业BG（事业群）及印力、物流、长租公寓、酒店与度假BU（业务单元）等都明确了小组成员。

也许正如《涛哥杂谈》发文所透露，过去三年万科发展还是慢了，让郁亮思考再次推动变革。

▲数据来源：企业公告。其中碧桂园采用的是克而瑞发布的数据；发稿前保利发展尚未公告2020年销售数据，采用的克而瑞数据。制图：地产锐观察

对比下其他头部房企的合同销售金额，可以看出2020年万科已由前两年的稳坐第二名滑落至第三名。而且能迈入7000亿销售大关，还是*后一个月冲业绩的结果。

▲数据来源万科公告 地产锐观察制图

按万科公告，2020前11个月累计实现合约销售6026.1亿元，*后一个月破纪录实现1015.40亿的合同销售，同比增长77.18%。如果按照前两年的增速，是迈不进7000亿门槛的。

据万科2020年半年报显示，万科的主营业务房地产开发与经营业务营收占比为94.39%。也就是说尽管探索了多年的多元化，但房地产开发与经营业仍是营收的绝对主力。

面临房地产开发主赛道上的红海竞争，只有跑步配速更快，才能稳住行业地位。郁亮推动研习OKR，也是提升万科这艘大船行动敏捷性、进而提升公司经营业绩的保障。

换跑道进入新蓝海——要收敛

“红线”政策下红海市场竞争，除了跑步配速更快的能活下来，还有就是换跑道进入新蓝海的，即推动多元化，但是有个前提，要足够的专业化。

郁亮在万科集团2020年会上向员工发出了六问：

1、我们距离失败有多远？

2、“管理红利时代”拉开了新一轮淘汰赛的大幕，谁将幸存？

3、万科的发展潜力在哪里？

4、新时代，我们要攀登的山顶在哪里？

5、我们的工作将有什么不同？

6、我们的使命是什么？

成功很难，失败却很容易。万科的这轮多元化始于2014年。

当年王石淡出万科的日常运营，郁亮对万科的主导地位确立，启动了合伙人制度变革，提出转型为“城市配套服务商”的发展战略，相继布局了物流地产、商业地产、长租公寓、养老、冰雪度假、文化娱乐、食品等多个全新业务。

经过多年的“试错”与“赛马”，如今来看，有多项失败的，但也有成功的。

在物流仓储服务板块，万科旗下的万维物流已做到了行业老大地位，2020年三季报显示，物流仓储服务业务总建筑面积约1106万平米；

在商业地产板块，万科旗下的印力集团在存量地产项目改造盘活运营方面，也已经成为圈内翘楚。

在长租公寓领域，遭受的波折颇多，万科泊寓曾停止规模扩张步伐。但如今国家政策大力支持租赁，各地的人才房有可能纳入长租公寓体系。用郁亮接受经济观察报采访时的话说，万科未来要做“房管局”。

在物业板块，据财联社消息，万物云正计划打包物业和科技业务一同上市。郁亮曾表示，其希望看到万物云以城市服务商名义上市，而不是物业服务商

郁亮接受经济观察报采访时表示，多元化布局就犹如养孩子，不能指望未成年时就挣钱养家，而是要等其成年后再独立出去。

但其也表示，要学习美的在遭遇行业天花板时的大幅减少品种、聚焦核心业务的“收敛”策略未来5-10年，万科要把养大成年该独立的业务独立出去，收入的大头仍来自地产开发。

眼下这一轮大浪淘沙之后，市场份额会更集中于头部房企。郁亮的目标是，万科未来会占到总市场份额的8-10%。他同时认为，全国新建商品住宅15万亿的年交易规模还会持续一段时间，这意味着万科的目标是做跨万亿企业。

▲2019年纽约马拉松赛上的郁亮

总结一下，面对房住不炒调控+“五条红线”监管带来的行业发展逻辑的大变局，郁亮给万科选择的策略是：

组织创新（研究OKR管理体系）+收敛聚焦（养大成年的业务独立出去，失败的合并），再加科技赋能，将科技手段运用在业务和管理的方方面面。

红姐看到知乎上有位网友举了一个例子，也特别值得思考。

他说，一个企业就像一栋大楼，员工做对事就是给大楼添砖，做错事就相当于抽掉砖。当企业发展到很大时，就相当于是一栋已经盖得很高的楼，这时候再从底部抽掉砖，就极易导致大楼垮塌。

所以很多大企业都有一个毛病，采取宁可不错也不能做错的策略，导致员工主动性被日渐磨灭，企业效率低下。

而大企业的衰落往往发生在产业转型和技术更新换代的时候，此时它们过往依赖的核心竞争力失效，而它们的效率低下的惯性又使得它们无法快速建立新的核心竞争力。

也就是说，大公司在遭遇行业发展逻辑变革的时候，必须改变建立新的竞争力，才会维持企业的向上，否则会走向衰落。 这或许也是郁亮带领万科思辨背后的更深层次原因。

虽然多元化布局有失败亏损的航道，但不得不说，成功的航道+稳健的财务表现，让万科在地产大变局期更有余力去推动企业变革，并有机会收获先机。

其他巨无霸房企呢？让我们拭目以待。