大唐地产董事长吴迪：洗牌加剧，中型房企如何突围？

图注|大唐地产董事长 吴迪先生

文|潘永堂

房地产走到今天

基本告别野蛮时代

整个行业走向“高质量”和“均好发展”新时代！

由于房地产行业的重要性，近几年国家针对房地产展开了一系列且全方位的调控目的不是为了打压行业，而是为了让这个行业不再大起大落，同时让行业未来发展“更可控、更稳健、更可持续”，这是调控的顶层逻辑。

但反过来，系列调控政策也在客观加速这个行业的企业分化。不少房企开始暴雷，众多小型房企或单一区域型房企开始面对生存和发展压力，而头部房企则凭借综合优势反而逆势走强，继续扩大优势。而恰恰夹在中间层的“中型房企”，反而处于一个进与退的“十字路口”！

未来“向左走”，还是“向右走”？

是继续进取、发展，还是干脆卖个好价走人？

如果进取发展，行业是否还有足够市场空间？

调控高压下，整个行业是否会“掉头向下”？

继续埋头苦干、单打独斗的玩法是否还可行？

未来合适自己的路，到底在何方？

的确，如今的地产年景，关于中型房企何去何从的困惑，弥漫在地产上空！

就在这样一个背景下，作为中型房企一个代表，大唐地产竟在2020年这个疫情年和调控年，实现了逆势、强势大发展！

就在2020年，大唐地产如虎添翼，成功香港上市，而2020年全年也实现445.1亿全口径销售额（克而瑞统计数据）。同时，就在日前公布的2020年业绩数据显示，大唐地产营收同比增长30.6%至105.88亿；净利润为人民币9.50亿，同比增长51.4%。同时，大唐地产净负债率降至 58.7%，“三道红线”降至黄档！

业绩增长的同时，大唐地产2020年还实现了“长三角强势破局”——即1年时间进入7个城市，拿下16块高质量土储，撬动超200亿货值，基本完成从区域型房企向全国性房企的战略布局转变。

在企业内部建设方面，大唐地产也计划在2021年将总部搬迁至上海，并大力推进企业新文化建设，提倡“以客户为中心、以奋斗者为本”的文化，以及“极致”文化。

的确，2020年是大唐地产的关键一年，也是“高光之年”！

为何能逆势走强？对此，大唐地产董事长吴迪给出一个答案：

“房企对调控的确有压力，但调控对有准备的房企而言，也可能是好事。即在市场波动的时候，对有准备的大唐地产而言，反而机会大于威胁，尤其上市之后，大唐地产有可能实现弯道超车！”

Part1 吴迪看市

大唐地产的这两年，正处于区域型向全国型房企扩张过程中。

大唐地产过去多年深耕海西、广西区域，成为区域前三的本土龙头房企后继续谋发展，这两年，大唐地产陆续走向成渝、长三角区域，包括粤港澳湾区也在落子……吴迪坦言：“虽然提前准备，但作为区域房企走向全国化扩张中依旧体会到过程的艰难，但企业发展不破不立，大唐也在全国化扩张过程中，探索到一些行之有效的突围打法。”

中型房企，如何再发展？

全国化扩张是否有空间？

调控下是否还有中型房企机会？

在一系列中型房企困惑命题下，吴迪也给出一些关键判断。

判断1 行业有空间，中型房企依旧“有可为”

有人说房地产已经是夕阳产业。但吴迪并不认同。

其一，房地产这几年虽然整体销售增速降下来了，但还是依旧往前走。

特别是调控加剧和疫情困扰下，房地产交易量依旧顽强增长，这背后体现了中国房地产行业巨大的生命力和内在动力。

其二、城镇化还有可观的空间。

“十四五”期间，城镇化要从60%增长到65%，这可能每年会增长约1个点，换算下来，未来中国城镇人口增量就是1000万。同时一些国家城市群的“区域战略升级”，也带来房地产一些结构性机会。

事实上，行业大佬孙宏斌、林中也给出房地产未来走向20万亿的乐观判断。

判断2：行业不仅是分化，更是结构性分化、全方位分化

地产进入调整期、苦日子后，整个行业集中度会相对之前加快提升，分化是必然趋势。

但吴迪强调：“未来不仅是分化，更是结构性分化，全方位的分化。”

比如全方位的政策调控，对行业肯定约束大于发展，但这对企业尤其是大型房企、中型房企和小型房企就是一个结构性调整。

头部房企“逆势走强”

小房企“示弱”

中型房企走稳了就有机会，走错了就可能暴雷或被收购出局。

未来的分化是全方位的。

比如企业就出现规模分化、市值分化，利润分化，而不同城市也会出现政策分化、周期分化，市场分化，同样不同客户也会出现需求分化，偏好分化。

未来行业一切都在分化。

判断3 行业利润走低，须加强以客户为中心，产品亮剑

行业步入成熟期，黄金、白银时期都过去了，整个行业利润进入一个社会正常的平均利润水平。

如此以来，在低利润水平下，房企产品口碑、品质和客户需求挖掘、低成本就至关重要。

未来房企必须加强以客户为中心、产品亮剑、实现成本配置的结构优化。

比如在需求层面，大唐地产就发现客户改善型需求持续抬头，就根据中老龄客户、一家三口客户以及刚结婚客户需求进行各自差异化分析，并各自对应不同程度的产品升级改善；同时，大唐地产坚决杜绝一张图纸打天下，而是结合区域城市和客户需求差异化设计，比如东部地区和西部地区日照的差异进行差异化设计，比如北方区域解决好取暖，南方解决夏天酷热的产品设计，没有一张图纸打天下。

比如做时代的产品，做客户价值更大的产品。

大唐地产是国内少有创立至今一直坚持做中式产品的公司，其“国韵”、“国风”概念形成的“大唐世家”“大唐印象”“大唐臻观”系列产品线，唐风宋韵运用独具特色。不仅是外立面造型，包括产品本身的平面设计、中庭设计等开始和特色元素结合，增加客户的敏感点设计。同时即使行业利润走低，但大唐在客户敏感点、在产品品质和结构安全的成本配置绝对不能省，而在其他无关重要的部分保持合理配置，整体而言，大唐产品实现了高品质和合理成本的平衡！

Part2 行业属性：适度金融+准制造业

未来房企经营，会沿着什么方向演变？

吴迪强调：“房地产未来两大战略属性要重视：其一，合理的金融属性；其二，制造业属性增强。”

首先，政策调控不是“去金融化”，而是防止金融属性过强而已！

地产行业，无论国内还是国外，它天然就是依附城市不可再生土地，天然是资金密集型行业，不可能是轻资产的。而资金密集型就一定会与金融高度关联。所以无论政府出台多少金融政策，房地产金融属性还是存在的。

同时，中国不可能一两年把高杠杆去掉一半，这需要一个过程。中国城镇化发展、市场化、众多大中房企整体的负债总量摆在这里，而且中国银行总货币量也需要承载的容器，所以，保留一定的金融属性，保留中度的杠杆，是必然的，也是大局。

同样，房企端金融属性也需要保留。过去房企做一两个项目，如今中型房企都是几十个、上百个项目，这期间如果没有金融的支持，没有与金融机构的良好合作是很难的。

某种程度上，资金诉求的门槛，中型房企是没办法跨越的。

同样在客户端，政策都在弱化和抑制地产金融属性，但在需求端，除了三四线是居住需求为主，核心一二线城市由于城市竞争力和房子稀缺性，对于很多中高收入的阶层而言，兼具资产投资的属性，依旧是客观存在的。

所以理性看待未来房地产，即使三道红线，两道新红线以及三轮两集中拍地的调控，但这并非是让整个行业“熄火”，而更多目的只是在于“控速”、在于过去过高杠杆的一种适度刹车，但不能也不会让这个行业“熄火”。

当然如果使用金融产品过多，产品周转又太慢、内部现金流管理粗放，那么就会出现爆雷现象！

对大唐地产而言，成立初期就与金融产业协同，这在同规模房企中比较少见，未来地产与金融继续并行发展！

其次，地产行业制造业属性越来越强。

当下行业利润从双位数进入个位数，虽然ROE还好，但资产利润率、销售利润率已经非常低，与制造业非常接近。今天所有房企都有必要把自己当做“制造业”来做内部管理。

在这样一个背景下，房企学习先进制造业做法就变得迫在眉睫！

吴迪表示：“制造业的玩法核心是强调零库存、高周转、低成本，产品品质，这四点非常值得房企学习，同样，制造业强调管理精细化，供应链每一个环节都计算非常精细，未来房企精细化管理已经不是口号，而必须全面落地。”

制造业属性增强之后，房企就需要学会延迟满足，放弃短期主义，而强调长期主义导向。

吴迪表示：“房地产过去好日子过习惯了，也一定程度上形成了路径依赖、短期主义偏好，这也导致很多房企不愿意延迟满足，不愿意自己撸起袖子扎扎实实做一些一两年或是三、五年才能见效果的事。但类似管理红利、类似产品力提升，类似公司品牌提升……都不是一朝一夕，都在于长期主义，持之以恒。”

Part3 中型房企做好“朋友圈战略”

除了在适度金融、准制造业下的房企合理杠杆、精细化管理、低成本外，中型房企在经营扩张上还有一个重要的竞争打法，这也是大唐地产从区域型房企走向全国型房企中积累的有效经验。

对此，吴迪表示：“中型房企要突围，一个重要竞争手段或是战略就是做好“朋友圈”战略。”

吴迪强调：“房企竞争，过去是产品竞争、企业竞争，到如今可能迎来*级别的竞争，即企业联盟的竞争。今天，“企业联盟”的竞争优势对中型房企再发展而言，特别重要！”

对此，吴迪举了一个经典案例。即在1949年6月份前后，毛泽东总结出解放战争胜利的三大法宝，*大法宝就叫统一战线。统一战线用现在的说法就是一个朋友圈，即能够让朋友多多的、让对手（或敌人）少少的，并且力争所能的与更多朋友协作更好，形成共同的目标、共同的奋斗机制。

今天，房地产的“统一战线、朋友圈合作”的时机与土壤都形成了。

其一、今天还活着还想发展的房企都不算小企业。即使百亿级房企，虽然相对行业内几千亿相比还是中小房企，但相对大部分制造业、工业企业，已经是巨无霸企业。而且当下很多活下来的房企，大多都有一技之长。

其二、今天房地产*关键在后端做好产品服务外，在前端如何获取土地资源，如何实现各种资源的整合，成为中小房企发展的关键战略。

在这样一个背景下，拒绝单打独斗，建立企业联盟，整合联盟朋友圈资源和能力，放弃小纠纷，实现大利益，实现1+1大于2的大格局，把合作的蛋糕做大做强，这样比自己单打独斗更有战斗力，且收益能更丰厚。

据悉，大唐地产在全国化扩张和长三角闪电扩张时，就与30强房企一半都在采取“朋友圈联盟战略”，效果显著。

仅仅1年时间，大唐地产就进入7个地级市，落地16个项目，撬动超200亿货值，如今整个长三角区域总货值已经占据集团比重接近30%，未来将成为除了广西区域、海西区域之外集团发展的重要增长极。

吴迪强调：“中型房企未来只有积极地参与或建立强大的联盟（朋友圈），才能在新的竞争环境中寻求可持续发展之机。”

Part4 朋友圈战略，如何落地？

朋友圈战略是一种合作战略。

但在中国，一个“合”字*难写。

那么，怎么经营好朋友圈？这是一个非常关键的问题。

对此，吴迪强调“要立足做一个友好型平台化的朋友圈，开放包容，全面灵活，合作共赢。”

首先，所谓友好型，就是朋友之间的信义，互相理解，友好为先。

如何做到？平等合作是*步。而什么叫平等？的确可能立场不同，公司不同，认知会有大不同。但在大唐地产，内部有一个独特的做法。

即“合同交换”法则——即彼此都签甲乙方合作合同的情况下，你能不能把甲乙方的合同调过来给对方，如果能做到这个就是平等。其次平台型是指整体互相间利益共享机制、协同分工机制。

第二，顶层是共赢思维。

即合作*目的或是首要目的是把项目蛋糕本身做大做强，让项目赚钱，而不是股东利益或是单一方股东利益*化。

朋友圈战略本身是一种合作战略，是一种共同集合双方或多方优势，把蛋糕做大做强，这是*目标。凡是遇到合作分歧或是利益点争持，双方都以此为取舍原则。

第三，优势互补，这里不是优势简单的加法，而是互补后的“乘法效应”。

吴迪强调：“比如有的企业可能生产管理做得好，有的企业狼性十足，销售强；有的企业报建做得快，有的企业周转快……如此以来，房企合作真正发挥彼此优势，并力求把彼此优势做*的激活和结合，衍生出乘法效应。”

第四是灵活合作。

即灵活合作实际上是让你的企业团队具有“柔性”能力，不能过于硬套刚性原则，能够因时因地去灵活合作。

比如A房企可能销售能力强，但是A跟B合作的项目刚好在B已开发的项目隔壁，如果是这样情况，合作项目就不要硬要A销售队伍上阵，你完全可以放心给B已经在开发项目的隔壁再继续做它的销售，事实上它都回归到共赢，回归到项目价值*化。

Part5 朋友圈战略也讲究“长期主义”

在以上四大基础上合作，大唐地产希望友好型平台化的朋友圈合作也秉承“长期主义”！

即合作双方经过一次合作后，效果良好，大家也建立起彼此信任度，就应该让它有长尾效应，即努力把*个合作做好之后，双方信任感更强，而后就可以让它变成一种友好双赢模式，从1个到多个，从点到面，用更多项目合作发展下去，这种做法效率会很高，效益会很大。

首次合作就是一次大磨合，是“从0到1”；

而磨合好后，就进入“从1到N”的加速期。

在这个过程中，大唐地产始终强调真诚。

即真诚是双方都是为了把项目做好，在这个过程之上把一些具体合作中的不和谐声音、非正常现象消除、规范起来，逐步提高层次和格局，*终使得合作、朋友圈能够形成一定的规范和原则，持续合作。

当然，吴迪也强调友好型平台化朋友圈合作的再升级。

即如果能在这个项目合作基础上，继续壮大朋友圈圈层，展开跨界合作，比如与科技的合作，产业的合作……如果在此基础之上还能建立起生态系统，实现迭代升级，那友好型平台化的朋友圈战略将是中型房企长期发展的巨大福音。

2020年，大唐地产迅速在兵家必争的长三角站稳脚跟，并储备可观的土地，便是其践行的友好型平台化朋友圈战略的实践成果。

小结

面对未来，作为中型房企大唐地产在香港上市后并没有一味跑马圈地，而是打造了更长远、更稳健、更高质量的发展观。对此吴迪总结为两点。

其一，大唐地产不会单纯看规模，更核心靠质量、看竞争力。尤其是竞争力要紧扣在“以客户为中心”的产品与服务竞争力，同时加强精细化管理。

其二，类似成熟行业家电几十年发展，都是从几百家企业竞争到几十家再到十几家，如今只剩下几家巨头在竞争。未来中国房地产也会加速走向巨头寡头化时代，而在这个过程中，大唐地产除了强化自身战略与管理内功外，推行“友好型平台化战略”，积极地建立强大的联盟（朋友圈），将是在新的竞争环境中寻求可持续发展之机的关键战略。

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