大批房企“增收不增利”，怎么办？

老潘曾总结中型房企一个尴尬格局是“千亿级销售，百亿级市值，几十亿利润”！

2020的房企年报“更是典型”。2020年地产股价下跌，市值不理想，利润更是不理想，同时，2020年房企“增收不增利”，成为年报普遍性故事！

2020年，房企主流是销售依旧增长，但毛利率、净利率普遍下滑，一些知名房企净利润甚至腰斩，有的千亿房企净利润甚至不到10亿。

原因当然是多方面的。

首先是拿了高价地。2016年到2018年火热行情下，很多房企拿了“高价地”，“地王”地，导致成本过高，同时加上房价限价因素持续，以及2018年市场不景气很多房企都降价销售，*后是很多房企管理比较粗放，拿地时利润率本就不高，但交付时却又遭遇“失控”，很多房企拿地目标利润率完成率不到50%……

*终也必然导致不少房企2020年报“增收不增利”！

文|潘永堂

1，对房企而言，这是管理红利的新时代，听上去还不错。

但其实，当一个行业大谈特谈“管理红利”的时候，反而很可能是“好日子到头了”！

房企提管理红利，一则说明这个行业风口已经过去，二则说明管理红利的确存在，但估计对企业利润的弹性拉升空间已经不大了！

2，所谓管理红利，核心不是管理本身，而是管理依托业务，管理赋能业务，管理通过关键业务的重塑、精细化、效率化、效益化*终带来红利。

3，管理红利核心还是做好利润，即做好“收支”管理。

在收支管理上标杆房企都颇有章法。比如郁亮说，万科是一家危机感驱动的公司，强调“每月、每周、每日”对收支进行管理，收支做到动态匹配，管好每一个人、每一分钱。碧桂园很早就强调“三收三支”管理举措，即“以收定支、先收后支、收大于支。” 而恒大绿地奉行“收大于支，快收慢支，力尽所能保持更多净现金流”。

4，未来拥有较高利润，业绩增长的房企只有综合竞争优势更强的房企。那么，什么是房企核心竞争优势？

10多年前老潘记得房企核心竞争力IBM曾将其归纳为9大模块，今天从房企种种举措来看，房企核心能力构建可以总结为“投资力、融资力、产品力、运营力与组织力”。当然其他能力诸如成本里、数字化力、服务力、营销力、文化力等也是，但核心还是“5力”。

5，在老潘看来，房企核心竞争力来说，*核心还是投资力。你看看，房企这么多年的“起起伏伏”，但你基本没看到一家房企破产是因为产品做得太差而破产的，90%都是因为投资拿地拿多了、拿错了、拿了高价地（地王），逐步走向危机的。

所以，投资错了，融资力，产品力，运营力，组织力再强，也无力回天！所以5大核心能力中，投资力居首！其他能力也重要，但都是锦上添花！

6，投资力这些年又有哪些改变了？

尤其在今天利润走低，管理红利出现的新时代，房企投资力开始迭代升级，表现为“更复合化，全周期化”。

所以，房企就投资谈投资的时代已经过去了。

7，房企投资力的管理红利，可以总结为三步走：

即投前和投后打通，并针对投资全过程中几个关键节点进行投资收益比对，不能项目结束时的实际收益与拿地方案版的目标收益差距太大，否则就是重罚。

8，房企销售利润率几乎每年1个点下降，作为利润王的中海地产，也表示，未来中海高净利率也无法保证，但中海开始追求适度做大规模，以此做大利润额的绝对值。在行业利润率普遍下降趋势下，房企打响了利润保卫战！

9，为何要投融管一体化？

核心是在本就低利润率的时代，很多房企达成拿地版目标利润指标的项目数量仍然不到50%。也就是说房企拿地时本就已经不太乐观的利润率指标，结果实际2、3年后结算后利润率基本一大半都没有达成。这样结果就更不好看了。

投前与投后的脱节，这其中，既代表项目操盘的复杂性和多变性，也暗含了房企管理的粗放性。

尤其在如今市场下，大家投资测算已经不那么乐观，因此房企管理核心在于投后管理的强化。强化投资测算的精确性、合理性，以及投前投后一致性成为当下房企管理红利必须课。

10，仅仅强调没有用，关键要问责考核。

比如某房企建立项目“投后问责机制”，通过将开盘阶段的开发周期、净利润率、净利润总额、IRR与“投委会承诺版”进行对比，进行问责。

同样，某TOP10房企运营管理部年度重点工作任务中提出：

其一，建立投运联动机制（投资、营销、设计、成本、财务资金协同）；

其二、协同总部各相关职能部门拉通项目经营刻度并建立公司统一的项目经营标尺，考核权重占比4%。

11，关于投融运一体化，赛普地产研究院总结出一套8233法则，体系性很强，关联逻辑清晰。具体看看下面这张信息量很大的图！

12，房地产到底有多少核心阶段？对此，赛普总结为“储-建-融-供-销-存-回-结”8个核心阶段！

但在8个阶段，有几个核心点。

其一，“融资，回款”是资金线，而投，建、供、销、存、结属于资源线。房企要做到产供销的弹性匹配。避免供货不及时，做好供货与销售的衔接。

其二、房企经营管控核心还是投，融、运。投和融作为投融一体化，算作投前管理。而投后管理就是“运”。

其三，8个模块各自有“咬合协同”关系。比如以融保投，销债平衡，以收定支，以销定产，以销定投，以销转结，以回保储。

而“投融营一体化”是指围绕房地产开发的8个阶段，平衡资源线与资金线2条线，实现投资、融资与运营3大经营要点在业务联动、经营指标和管理机制3方面的贯通管理。这4个数字总结就是“投融营8233法则”。

13，在整个投融运一体化中，要动态去监控核心一些关键指标的联动。这也是房企财报中经常提及的指标。

储销比，即期末土储面积当年销售面积！

这个数字如果太低，意味着土储资源不足，未来公司发展空间不足，需要补货。同时如果过高，比如超过3.5，往往意味着土储资源过大，资产周转差。目前健康区间在1.5倍到3.5倍都为合理。

在这一维度，有的房企开始取消预算的借款制度，而强调区域公司需在正现金流前提下才可以买地，这要求区域公司加速以销售回款为主的经营性现金回流！

土地投资强度：新增土地投资额新增回款额。

健康区间在30%到90%。如果超出下限意味着资金未能充分利用于拿地，而超过上限，这意味回款额不足以支撑拿地，负债会变高。

销债比：即年度销售额有息负债。

这个指标类似融创等很多房企都高度关注，这是房企现金流管理的顶层设计之一。健康区间一般在0.5%到1.2。销债比过低，意味着签约少或负债高，签约偿还负债压力大。过高则意味着负债未能充分支撑公司规模发展。

融创销债比一般都在1.2到1.5左右。

14，投融一体化是必然趋势，房地产股权投资快速到来。

一方面，三道红线之后，开发贷的资金实际上是向大房地产商集中，而对中小房企获取传统融资的渠道越来越难，也因此，过去非主流融资渠道将会成为新兴融资方式；

另一方面，房企应进行债务优化和结构调整，高成本融资渠道将被低成本融资所替代。房地产股权类投资的快速发展期到来，权益投资机会增大，部分头部房企的优质项目在逐渐放开股权合作机会。

15，房企管理红利是个很宽泛的概念，管理一定是为业务服务，而不是为了管理而管理，尤其今天在一个“规模适度发展，追求做大利润和现金流”的新时代，房企管理红利更要立足房企利润价值链，而聚焦”投融管一体化”就是利润保卫战的一个关键举措！

房企都增收了，还不增利，这说不过去！

房地产这么好的行业，所谓利润，挤挤也是有的！

地产总裁参考

聚焦中国地产30强之变