在合生北京，200亿不是上限

年底又至，盘点一年表现，一众房企多多少少又到了既兴奋又紧张的时刻。业绩尚佳者，谋划未来大局大计；业绩欠佳者，总结经验教训来年再战。总之，在这样一个艰难时刻，无论业绩好与差，都是非同寻常的年关。

论表现，销售额自然是*直观的数据。在梳理一众房企2021年全年表现时，合生创展这个老牌房企以一种十分出挑的方式，“跳”了出来：在行业入冬的大势下，合生北京城市公司销售额一举突破200亿元人民币，同时，1～10月份完成了超160亿的回款，这在当下年景就更为可贵。

攸克君觉得，销售额这个指标，除了直观之外，还殊为重要，远不止一个数字或者业绩那么简单，信息量极大，它至少包含了以下几个层面：

1、直观、简单，多就是多，少就是少，没有辩驳、解释的余地，是衡量工作成效的直接指标；

2、销售数据体现投资决策科学性和可适性。销售数据是结果，投资决策是必要条件，刨除市场大势因素，销售数据好，表明投资拿地拿得对，运营周期把控科学，市场判断准确。

3、销售业绩好，可以非常准确地体现一个团队整体的工作状态，在市场强势的周期中，团队整体工作状态对结果的影响表现得不甚明显，但是，在弱市市场周期中，团队状态的优劣，直接影响整体的业绩表现。这也体现出合生近两年强调的团队及组织变革的作用，精益运营、智慧化管理得到了发挥。

如果从这三个维度来分析合生北京城市公司一年的工作，那就不仅仅是之于这家房企本身的意义了，它看起来，更像是一本弱市状态下的“房企生存指南”，在各个层面上，都具有行业性的普遍意义甚至借鉴意义。

归根结底就是一句话：合生在北京做对了什么？

壹

业内同仁都很清楚一个道理，一个项目取得非常好的销售业绩，可能有偶然因素，市场节奏、产品特性甚至是竞品状态等，都有可能综合作用在一起，形成一个项目的热销。但如果一个公司的项目，处在连续热销的状态，那么，就说明这个“优秀”不是偶然，而是在方法论层面。

合生北京明显属于后者。从年初位于北京东三环沿线的合生缦云，到大亦庄片区的合生me悦，分别夺得不同阶段的北京楼市*。而一直在售的缦合·北京，则是北京*豪宅项目的标杆之作。

在如今的北京市场，一个项目的成败，一方面表现在销售额的数字，另一方面则是去化的速度。合生北京城市公司的难得之处在于，销售额高，去化速度快。*典型的表现，就是豪宅项目也以非常快的速度完成去化，缦合·北京、合生缦云都是例证，合生me悦的去化率，也位居头部，堪称样板。

这十分值得总结。在弱市之下，合生能够达到如此成绩，与营销前置有很大关系。简而言之：将营销的策略、执行，在运营次序中提前，在完成拿地启动产品策略的时候，营销端就开始介入，事后证明，这带来了至少两重益处：

1、产品设计高度贴合市场，在市场需求的“痛点”和“空白点”上，形成产品杀伤力。合生缦云、合生me悦的产品策略、户型设计，面积空间尺度、总价区间等，都打在了客户的痛点上、市场的空白点上。例如合生缦云的三面宽、720度转角阳台设计，以及其适当的面积空间和总价区间，恰好打在了CBD青年精英这个市场空白点上，而合生me悦从产品到对年轻客群的精准定位，在整个亦庄红海，也形成了极强的竞争力。

2、动手快、切入快、去化快。对于当前北京楼市而言，任何一个项目，首先头疼的都是蓄客问题。而营销端前置介入的方式，一方面在时间上，可以使得营销工作提前开展，另一方面，也是更重要的一方面，介入产策的营销端，更为直观地了解、理解目标客户、潜在客户群体。因此，可以更加提早地在营销推广渠道上动手。弱市市场中，谁有效率、有品质保障的“动手早”，谁就会占有先手，从而占有优势。合生的做法，充分证明了这一切。

业内都知道，形成一个有效的项目销售，或者连续多个项目的成功，重点在“一头一尾”，即“拿地拿对，卖房卖好”。所谓“拿地拿对”就是“头”，就是投资策略足够科学、准确、适当。

从拿地的布局来看，合生北京非常准确地瞄准了两个区域“重仓”：一个是北京城市价值的核心所在——东三环沿线，从霄云路到*寺，项目排布十分合理；另一个是具有明显产业配套并且产业有很大发展空间的区域，也就是重仓亦庄旧宫一线。

这样的布局，在弱市中，是*为稳妥和科学的投资策略。经济周期体现不确定性时，展现在房地产市场层面的波动，都是在非城市核心区以及非产业快速发展地区，而拥有这两类价值的，恰恰在弱市周期中，是波动*小，*为保险的。在整体融资环境紧缩的情况下，将更宝贵的资金用于波动*小的市场，显然是*为合理的、也是*为科学和稳妥的，事实也证明了合生这一投资策略的正确所在。

这其中还有另一层面的问题，就是沿着自己传统布局的“金线”进行投资，对于前期市场的评估，后期市场的判断等，认知、判断是有积累的，可以达到项目层层递进、相互支撑、相互帮衬的效果，1+1逐步大于二，这是布局合理与科学的投资决策的真正意义和价值所在。

贰

不得不承认，合生近两年的整体运营风格有着明显的转变，从原来的“慢”转向了“快”，但能取得如是业绩的背后，还有另一套不为更多人关注的体系构建，那就是从观念到行动层面，在构建产品品质和高品质生活方式方面，形成了一整套被市场认可和接纳的体系。

合生在北京，这一点表现得非常明显，而且是“从上至下”的发起，即先完成一个顶端产品，利用顶端产品的细节打造、产品构建，达到*的标准，再“向下兼容”，在全产品线上应用这些高标准的产品体系，从而提升整个合生产品品质的水平，其次，则是合生北京对于多维度资源的整合能力。

缦合·北京显然就是起点，利用在这个项目上形成的产品标准、创新，逐步广泛地应用于合生的整体产品体系中，不管是对产品力的提升、服务的完善以及资源的赋能，这些都成为考量一个优秀项目不可或缺的部分。

在之前的文章里，攸克君已经说过，当前北京楼市的看房逻辑已经发生变化，“有资格有购买力”的客户，全城看房，已经在某种意义上成为常态。这个逻辑的改变，就让产品品质在购买决策的权重中，占有了更大的比重，也使得传统的营销打法思路，在一定程度上失效。

合生北京显然更早地意识到了这一点，因此，从战略和策略层面，都有了与之匹配的调整，而这个在当前市场环境下难得的业绩，便是这种战略、策略适应性调整的收效所在。

攸克君一直以来在坚持一个观点，那就是：在盘点业绩的时候，真正有效、有价值的信息在于一家房企中今年做的事，是否在明年甚至后年以及未来有可持续的作用。正所谓，看当下，是为了看未来。具体到合生北京城市公司层面上来说，这一点，攸克君看到了很大的可持续性，这也正是为什么认为“200亿不是上限”的原因所在。

叁

在业绩的背后，通过整合诸多资源，合生搭建了竞合等业务发展平台。

一方面，这是合生区别于其他纯开发商的竞争优势；另一方面，必须意识到，产业发展并非一朝一夕之功，并非是简单依靠杠杆就能迅速崛起。相反，一旦成熟，就能构成企业的护城河，形成高门槛。更直白一点说，就是“不是有钱就能干的。”

合生正在形成这样的“护城河”。这带来的附加价值在于，合生有另一条具有竞争力的赛道可以走，那就是以产业为先导，提升区域价值，同时满足居住配套。这样的思路，有助于从土地市场中以更大的优势获得更合适价格的土地资源，这对于当下的房地产企业而言，意味着什么，不言而喻。而这，恰恰是可以长久发展的重要因素之一。

因此，攸克君有以下几个判断：

*，财务现金流上的良性，将使得合生创展，具体来说就是合生北京城市公司，有更多的机会从容“补货”，从而让可售房源的池子，做好弹药储备，科学决策投资的情况下，销售额应该会上台阶，从存货的角度看，明年进入北京前三，不应成为太大问题。

第二，产业配套逐渐成熟的情况下，将使得合生在北京的土地获取能力更强，同时，在土地获取成本上，相较于其他单业务线的开发商，有更大的比较竞争优势，而且，一旦护城河建立起来，这种优势会持续，并且放大。

第三，团队状态始终在线。这在弱市市场中，是高水平存活的重要因素，而这也是*的保障，毕竟，事情都是人做的，弱市不看天，要看人。

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