特写｜远洋干掉远洋 李明的战争

  现代企业管理制度确立以来，一家公司创立者需要面对的，从来都是内部管理和外部资本的双重考验。

  从这个角度来说，远洋集团董事局主席李明堪称地产界*有魄力的大佬之一。

  当安邦暗夜敲门声响起，李明苦心搭建的中国人寿、南丰集团、远洋管理层三足鼎立的安稳局面已被打破。

  占据过北京房地产市场多年销售达人，近年销售座次却逐渐跌到二十名开外，远洋这个曾经的优等生准备如何安全、体面地闯过大股东变换带来的非常时期？

  几天前，网易房产在《险资围城 万科可以从远洋学到什么》一文中独有披露过李明面对中国人寿和安邦两大险资的平衡之道与运筹之术——内外共振，自远洋一年半前搭建住宅开发、不动产*、房地产金融、客户服务四元格局平台起，他对远洋未来走向的筹谋就已经开始。

  一场由李明精心布局的“内战”悄然打响了。

  网易房产多方采访获悉，为提升业绩，李明发起了组织架构巨变，挥刀范围涉及“七横”、“十纵”共17个部门。在远洋内部，李明强制事业部切断原地产开发链条，重新划分权责；多位副总裁在此过程中权力遭到制衡、调整；远洋的人事、薪酬分配体系也发生了改变。

  李明此举意在提升运营、销售效率和寻找新的利润点，这场自我革命虽未流血，其推进却需要克服公司内外的双重阻力。这并不容易。

  但它是远洋再造的必经一途，李明必须汰旧立新，他要看到更远的未来。

  合抱之木生于毫末。先后有多位远洋高管向网易房产提起，约从一年半前开始，李明出差乘机只坐经济舱——他希望以身作则带动远洋上下实现成本压缩。为了尽可能让频繁飞行的董事局主席稍微舒服一些，远洋集团行政部门不得不为老板申请靠近安全门的座位，因为那里的腿部空间更大。

  只要在公司办公，李明还会到低楼层的员工食堂吃饭。他每每在公司布道，嘴上常挂着的一句话就是“从员工中来，到员工中去”。

  李明希望离每一位远洋员工更近，他要听到远洋基层的声音和基本面运营的更多细节，从中找到远洋的短板，然后干掉它，解决它。

  “七横”“十纵”大挥刀

  李明的改革，首先从组织架构再造开始。“七横”、“十纵”，原为远洋内部两条架构主线。

远洋集团近日管理组织架构，共分“七横”“十纵”17条架构

  “七横”为集团下属七个职能核心，分别为经营管理核心、战略流程核心、技术成本核心、财务管理核心、人力资源核心、风险管理核心和总裁管理核心。

  “十纵”为远洋集团十大事业部，包含按区域划分的四个住宅开发事业部，以及写字楼、商业地产、客户服务业、资本运营、资产管理、产品营造六个事业部。

  网易房产记者独有获悉，这场内部大整改始于2015年1月，以远洋确立第四步发展战略，按照“业务化、扁平化、柔性化”原则建立由业务事业部和职能核心组成的管理架构为信号。李明是这场自我革命的牵头人，行业的不断变化、对远洋执行力及业绩的更高期许，驱使他做了两件大事：

  横向：明确各职能核心权限，改制后的“七横”角色退回到决策支持、专业标准、共享监督和业务创新，原实操权限被下放至各事业部；

  纵向：扩充“十纵”话语权，事业部完全转向业务部门，定位为集团利润核心，决策权限加大，以提升决策质量及运营效率。

  变革之前，许多业务同时涉及横、纵两条脉络，沟通成本高，效率产出低。调整后，李明将经营权限交予十个事业部自行决策。作为离前线*近的部门，“十纵”得以掌握主动，更好扮演驱动营收的马车角色。

  以住宅开发事业一部为例。项目制和交叉汇报曾导致各楼盘互动少，资源几乎不共享。现在，北京各项目联动营销，京津冀三地亦能在整体内协同作战，内耗局面改善，去化速度回升。在被许可的范围内，事业一部营销总监级别也拿到了营销决策和人事任免权。

  “李明认为远洋的成本把控能力和利润驱动能力都还有提升空间。”一位远洋高管向网易房产透露，李明曾在内部会上提到，事业部员工少有该关注的是营销本身，拿住宅事业部来说，就是和卖房相关的整个计划运营过程的实施。

  远洋转型过程中，住宅业务始终是重中之重。为推动四个住宅事业部业绩提升，减少在非营销事务上牵扯精力，除赋予事业部更多自主权之外，去年年中开始，由李明挂帅，远洋将原房地产开发链条切断，勘察、设计、建造、装修、园林、景观等非营销类部门被从“四纵”中抽出，单独成立产品营造事业部。

  这是一次具有标志性意义的减法。非专业决策环节变少，而专业的人让事情做得更专业。产品营造事业部，也成为新战略动态实施过程中较后确定的一条纵向业务线。在远洋管理层内部会议中，李明有将远洋营造看作四元以外第五元主营方向的想法。

  这些大刀阔斧的调整*终体现在了年终报表中——远洋2015年业绩中，销售和市场推广费用从2014年的8.46亿元下降至5.5亿元，这一成本仅占2015年协议销售总额的1.4%。2015年远洋行政费用自2014年的10.12亿元下降至8.51亿元，占2015 年总营业额仅2.8%。

  副总裁“下岗”再就业

  让听到炮火的人去决策，一切为成本和效率让路。在不为外界所知的六百多天里，李明完全改变了远洋的公司面貌。内部整改的深意在于找到新的利润增长点，而更劲爆的变化发生在了高管队伍中——

  在改制后的“七横”体系中，远洋的副总裁们被李明以提拔和重新圈定权责的方式“下岗”了。更高的创新期许，在等待着他们。

  网易房产独有获悉，由李明建议，经远洋董事局提名委员会批准，自今年起，远洋头次设立一等副总裁岗位。一等副总裁由现任副总裁晋升，原副总裁队伍中的陈润福、徐立经调整升任一等副总裁。

  此二人原分管远洋核心业务事业部，晋升之后，不再被安排介入远洋具体业务运作。

  此次调整，成为远洋重新界定副总裁权限、令老人给新人让位的开端。远洋从人事架构上正式取消“业务副总裁”概念，头次厘清新时期的高管权限。

  网易房产记者多方了解到，升职后的陈润福、徐立需将目光转向新业务开拓，充分发挥个人专业、行业、区域经验特长和资源优势，以创造更高价值。在由地产公司向综合性集团转型的过程中，李明责令两位一等副总裁将全部精力放在新业务推进的牵线、搭桥上。

  权限变革风暴亦刮向其他几位副总裁。由李明发起，经董事局授意，高管对“副总裁”一职赋予的价值须同步更新。岗位职责变得更多，考评方式也更加多元。

  以全面主持公司日常经营管理的副总裁王福顺为例，他直接向李明汇报，并要全权负责起集团各项、各区域业务的综合性协调。

  另一方面，老臣们的退位，意味着要将舞台留给更年轻、执行力更强的职业经理人。而这些副总裁，要肩负李明更高的期待另觅舞台。

  发生在高管团队的定位变化，实际上暗合了远洋的转型节奏。自去年开始，远洋在保留住宅开发主业的基础上，加大了对不动产*、客户增值服务、房地产金融业务的发展力度。副总裁们的权限更迭带来了创新成绩。

  在此期间，陈润福牵头完成了远洋在物流地产领域的一些收购动作，徐立在与政府协调方面出力较多。其余几位副总裁亦贡献亮点。以谌祖元为例，他首先要专注华南、华东和西南区域综合协调，又要负责重大项目开拓，远洋近期多笔*背后，就有谌参与的身影。

  当副总裁们被推向变革前沿，全新的“七横”“十纵”共十七条线负责人就开始了大洗牌。更*的人获得晋升机会，有多位此前担任副总的*人才被提拔为第1负责人。现在，十七名负责人的平均年龄下降到40岁上下，其中约一半为75后。

  领头羊年轻化、专业化，以便为提高执行力铺路，是李明乐于见到的，但这还不够。员工考评体系发生改变，促使每一个远洋人不得不“跑起来”。

  自2015年二季度实施的“背包人制度”，在此时期继续深化，并越来越多地与绩效、薪酬挂钩。

  “背包人制度”由李明发起，目的是激活一线，让员工在权、责、利上实现一致。包就是每一项工作任务，背包人不设固定级别要求，普遍按照工作价值链条划分业务环节，背包人即环节第1责任人。

  “一次并购可以成为一个包，一个项目的完整销售、结盘也可以成为一个包。有大包，也有小包。”一位远洋人士透露，周期项目的总背包人奖金需与项目利润挂钩，其他背包人的薪酬则要与客户、用户、公司管理标准挂钩。

  按工作价值链条背包，有助于明确责任、提高绩效。网易房产获悉，背包人的奖金分配方式将从过去按年发放，变成了现在按项目节点发放。远洋薪酬改革开始转向长期激励，奖金评定涉及项目全周期考核，部分奖金会以团队形式发放。

  大大小小的背包人，越来越像远洋每一个微观业务环节上的“总经理”。“总经理”们释放主观能动性，细分领域效率逐步提升，无法适应变化、不能给出贡献的人则要离开。而一些员工对奖金分配方式变化产生水土不服，成为此次调整的衍生代价。

  网易房产记者翻阅了《2015年远洋地产企业社会责任报告》。报告显示，在这一年远洋被动离职率达到近三年来较高（9.5%），全年被动离职905人。主动离职1348人，主动离职率创下2011年以来的新低（14.1%）。

*近五年，远洋员工平均年龄及人力流失情况

  创新试错

  这是一次大开大阖的转型尝试。随着人事和组织架构变革版图浮出水面，李明需要为创新留下激励和试错空间。

  远洋人士说，背包人制度之外，远洋正发起一项事业合伙人创业机制，主要是针对客服事业部的新业务。在拓展新业务方面，李明对内强调创业心态，鼓励试错，敢赢敢赔。

  “各部门可自己提资源需求、提目标、提合伙模式。只要创造价值，就能享受价值分配。”熟悉内情的人士说，在大股东中国人寿非常看重的物业管理领域，员工但凡提出新想法申请预算，一般都能获批。远洋开发事业一部的一把手还曾内部吹风，要求员工“适应创业趋势”。

  时间回到2015年11月，“七横”之一的战略流程核心牵头推出“远薪”APP，补足远洋自有互联网业务空缺。“远薪”的老带新和筹凑卖房功能，贴合了李明制定的紧抓客户服务思路。“远薪”成为未来的战略储备平台。

  “十纵”也跃跃欲试。网易房产获悉，事业一部类似先锋队，大量住宅开发创新均由一部牵头。比如，近一段时间，事业一部成功找到基金合作拿地，在京津冀锁定了两个项目，这样的住宅开发与基金联动模式便深得李明认可。

  在四个住宅开发事业部之中，事业一部辖京津冀片区，背负销售额贡献重任，成为激励机制*灵活的区域。但是，二、三、四部也必须要让他持续听到新声音。

  接近远洋的人士说，二部所在的东北片区过往成本控制较为敏感，就承担了一些成本创新的任务。三部统筹华东、山东及华中区域，而大本营是上海，所以金融*动作不少。四部专注华南、西南和海南，广、深楼市氛围活跃，且旧改业务多，当地就做了一些孵化器和包租公寓的创新尝试。

  这正是远洋未来要走的方向。横向业务多元化，纵向垂直一体化，运用全地产视角，将业务铺到住宅、写字楼、商业、酒店、养老、医疗、物流地产等全行业链条。

  远洋高层在接受网易房产采访时曾提到，李明希望新时期的远洋“本身有实业运营能力，也兼具投融资视野和水平”，成为一家以实业为基础的投融资集团。如果要为核心居住产品贴上一个标签，李明希望是健康，就在二十天前，远洋在品牌焕新发布会上刚刚公布将在旗下主流项目引入WELL健康建筑标准。国内对WELL并不熟悉，但在健康建筑发展较为成熟的美国，国际WELL建筑协会管理的新型规范化建筑标准已被主流开发商广泛使用。

  股东希望看到真金白银的利润，所以远洋的变革仍在继续，下一个战场有可能扩展到金融层面——比如，从花费巨资到国土局做高地价的接盘侠，到搭基金、靠收购不良债权提高盈利产品占比。

  网易房产记者独有获悉，远洋刚刚通过自己*的中国华融成功收购了上海延安高架桥旁一座成熟写字楼。这个名为科恩大厦的项目，在远洋改造、提升、重新招租后，有望获得极高*。而因为与中国华融的良好合作，远洋每平方米付出的收购价格甚至比楼面地价还要便宜。显然，中国人寿与安邦希望看到这些。

2015年，在协议销售额同比增长放缓的时刻，远洋的资产总值、权益总值发生了较大增长

  这场转型之战何时结束、走向何处，取决于李明。大股东之间、大股东与管理层之间的和谐，体现出他强大的资源搭建能力和巧妙的朋友圈艺术。

  李明曾拉上前美国驻华大使骆家辉为其养老项目椿萱茂站台，美国前总统克林顿也曾专门录制视频为远洋广州新项目捧场，他敲定的太古地产、WELL等合作伙伴背景深厚，均为远洋发展加分。因而，此番变革得以自上而下推进，虽有不理解声音，但就连中国人寿和安邦在内，也未投出反对票。

  远洋集团正被打上更鲜明的李氏烙印。尽管脱胎于央企，但李明之于远洋，不呰于王石之于万科。行业巨变，险资叩关，李明在关键时刻的决策，决定着远洋在行业下半场能走多远。