对话林 峰：均好旭辉跨越规模生死线 如何进入top8？

导读

“任何一家企业大了之后都会官僚化，今天一定要想着明天的事”。窥探到管理层的内心戏，旭辉的动作逻辑就不难理解。面对扩张期风险，如何放权与授权？2018年，旭辉更看重“铁三角”中的哪部分？解读财报数字背后的总裁逻辑。

地产壹线 张心梦 发自北京

【编者按】强者恒强，不进则退。弯道超车，留给后来者的机会不多了。往前一步，迈入巨头行列，他们已经开始出击。网易房产推出“进击者”系列，记录中国楼市未来的主力军。本文为该系列名列前茅篇——旭辉。

“我和林中有个特点，不赌钱”。风险厌恶者、追求稳健长久，在旭辉总裁林 峰看来，创始人性格很大程度决定了旭辉选择的道路。

今天旭辉发布2017年业绩公告，年报中用了“标志性意义的一年”形容旭辉的2017。从数字上看，经历不太容易的一年，旭辉表现的确亮眼。

2017年旭辉销售额为1040亿元，相比2016年的530亿元增长96.2%。2017年，合同销售金额为550亿元，比2016年的292亿元增长88.4%。*终销售额比全年目标800亿超出30%。

在2017年即将接近尾声之际，旭辉总裁林 峰曾接受网易房产独有专访，清楚意识旭辉收成不错之后，林 峰也有自己的担忧。面对潜在的官僚化风险，如何放权与授权？2018年，旭辉会更加看重“铁三角”中的哪部分？解读财报数字背后的总裁逻辑，或许更能了解一家企业。

在外界对闽系房企冠以凶猛，激进之名时，强调回款、控制负债率，以“财务铁三角”著称的旭辉呈现出非典型性闽企性格。

时间拨回到1992年，年仅24岁的林中在厦门创建“永升物业服务公司”进入房地产。这一年，南巡讲话激发了萌芽中的中国企业家精神，以冯仑、潘石屹、黄怒波为代表的“92派”成为中国房地产市场化进程中的领军人物，可以说1992年是中国历史上具有里程碑色彩的一年。

乘着中国市场经济东风应运而生的旭辉，从不避讳自己的民营企业基因，这重天然身份对于旭辉发展既是难以逾越的资源障碍，也成为其塑造“灵活姿势”的原动力。

“比较早开始做，一步步都在走，也没有被打趴下去的”，纵观2017房企销售龙虎榜，闽企中旭辉排名仅次于 新城，甚至超过起点更高的世茂以及势头更猛的泰禾，排名十五。林 峰用跑马拉松的理论解释旭辉去年的成绩，“旭辉每个指标都很均衡，没有哪个指标特别突出。时间短了看不出来，时间长了再看，就像走路一样，走了挺长距离的，会特别突出”。

如果说千亿之前，与旭辉贴身肉搏的选手都是校运会、市运会和省运会段位，那么未来3-5年，旭辉面对的将是全运会甚至*的挑战。从组织架构调整，到产品系定位，处于2.5梯队晋级到第2梯队的关键时期，林 峰的担忧是什么？头部房企竞争加剧，旭辉是否还会一直“稳健”下去？

旭辉的算盘

“职业经理人可以杀鸡取卵，他们更关注眼前问题，如果活不过当下，就被fire了。”作为创始人和老板，林 峰不仅有短期压力，也有长期压力，让旭辉成为一家马拉松式的企业，而不是昙花一现式的明星房企。

2017年全年，旭辉累计合同销售金额1040亿元，而就在一年前，旭辉还只是五百亿梯队成员。

数据显示，旭辉在2012年到2015年的销售分别为95.44亿、153.19亿、212.06亿及302.09亿。“稳健”的旭辉并没有在业绩上落后。

看准大小年，踩对节奏，即使不疯狂扩张，也能做到顺势而为，但这并不是一件容易的事。“曾经有一些房企在14年为了冲业绩，把很好的项目卖掉，较后死的很难看”。“低买高卖”是许多行业通用的生意经，但真正参透运行法则者寥寥。

增长率、负债率、利润率三者动态平衡，既不能迫于压力失去发展时机，又不能执迷速度而置企业于险境。

在一次内部讲话中，林 峰曾说，旭辉要做三好生，出于对财务稳健性的考量，增长率、利润率、负债率要做到均好，这个挺难！单维决策挺容易，多维决策挺难的！一线的总经理很痛苦，他们说公司什么都要，到底要什么？我说对不起，资本市场就是要我们什么都要。

“小年份小发展，大年份大发展”，连续5年50%的复合增长率之后，基数更大的旭辉增长率要降至40%。“利润率守住12%”，依旧从严从紧的政策环境，房地产甚至都不再是“白银时代”，对于依旧在为头部位置厮杀的旭辉来说，时钟进入时间不多，弯道超车机会又少了几分。

破千亿后，有媒体形容旭辉在“冒险狂奔的路上”，佐证之一就是旭辉的总负债在快速增长。林 峰认为，负债率是个区间，该买地的年份，可以适度加杠杆。杠杆率过高不安全，杠杆率过低意味着周转率太慢。“18年会适度放一些杠杆，因为会有买地的机会”，林 峰判断的依据是，“今年不会有那么多人想买地。”

具体到A股和H股来看，对负债率的计算方式都有所不同。香港是账面金额减去有息负债，然后除以净资产。大陆的计算方式是总负债除以总资产。港股上市的旭辉，认为香港的计算方式更能体现公司真实的负债率水平。林 峰认为负债率只要不超过85%就很安全，遭遇小年时，负债率保持在50%-60%。

成功者都有一双上帝之眼，全面且超前的看清世人未曾看到的形势。林 峰给旭辉*近三年定义的关键词是：16年谨慎，17年平均，18年略微进取。2018旭辉“铁三角”*看重的是利润。值得注意的是，2017年，在盈利方面，去年毛利39.7%，核心净利润12.8%，上市以来一直维持着不低于12%的核心净利润率。

全国市场不断分化下，一些房企凭借在三四线城市布局实现了排名的“大跃进”，而旭辉路径更多偏向一二线城市。在2017年业绩会上，林中介绍，未来旭辉的主战场会在二线城市，二线城市占去年销售比重达到82%。

2017年三四线的辉煌，未来是否还能持续？林 峰并不看好。“名列前茅波卖完了，第2波能不能卖？三四线购买力需要五年才能培养起来，这个周期比一二线城市长很多。”

另一个关于旭辉区域战略的数字是，在2020年之前城市布局扩展至70个，这是旭辉的新五年战略，2017年，旭辉新增城市18个。林 峰对“70城”的判断是，未来中国有人口流入的城市不会超过70个。但具体到城市个数上，一定会超过70个，比如上海和昆山，都是环沪圈，如果按照都市圈概念就是一个。“房住不炒，人都没有给谁住。”

全国角度来看，林 峰介绍旭辉后续核心拓展区域是珠三角、大湾区。北方核心依旧是环京区域，“不可能核心全放南方”。不难看出，旭辉选择的三大区域支点逻辑是：未来中国经济核心区在哪，房产开发的核心就在哪。

旭辉不是“小店”

“你自己开一家日料店，你是主厨，很牛，但是你儿子能接班吗？不一定。旭辉不是小店。有规模，需要通过体系去做大”。

“阿米巴”、“区域小总部”、“七小龙”、“举牌阳光股份”，不再只是“黑马”，2017年外界解读旭辉的维度丰富了许多，旭辉越来越像一家集团公司。

规模扩大后的旭辉，林 峰们的权力范围与思考半径都在快速匹配。“任何一家企业大了之后都会官僚化，今天一定要想着明天的事”。窥探到管理层的内心戏，旭辉的动作逻辑就不难理解。

“区域小总部化”后，北京区首孔鹏的权限得到扩大。业务权力下放到一线，包括拿地投资，集团负责业务把控，拥有一票否决权。从原有的三级决策中心增加到如今的四级或五级，员工权责利结合。

如何发挥孔鹏们集团高管的主观能动性，林 峰认为，严格的监督不适用级别较高的管理层。“提供赚大钱的方向，通过事业合伙人，让员工把公司当做事业，不光靠钱，还要有情怀。”

面对规模扩大后带来的官僚化问题，旭辉开始思考如何从组织架构设置上降低不利影响，继续保持企业灵活性和适应性。

另一个旭辉“拿来”的管理哲学是阿米巴。此前有媒体报道旭辉广州事业部内部已采取全员拿地阿米巴投资模式，出动10-15个投资小组，每个小组大概5-6个人，大量找地。在林 峰看来，跟投是一种阿米巴，授权也是一种阿米巴，业绩可以用公式计算，但成就感和文化不能用公式计算。

“以奋斗者为本”是华为的企业文化，也是林 峰*欣赏的一家企业。“不让奋斗者、特别是奉献者吃亏”，不用“人情味”管理，如果员工能力与岗位不匹配，管理者的容忍就是对其他人的犯罪。林 峰直言，年龄大、资历久并不构成岗位匹配的必要条件，企业的本质是创造价值，而不是“人情味”。

民营基因一直流淌在旭辉血液中。“战略上我们希望四平八稳，因为我们是纯粹的民营企业，民营企业出困难没有娘家来帮你，所以要自己帮自己”。在长期的激烈竞争中，旭辉形成了强烈的忧患意识，这不仅塑造了财务上极其平衡的结构，对其产品战略产生深远影响。

在过去很长一段时间里，旭辉产品给外界的形象是模糊的，每个产品都能在较大程度上成为企业形象的代表作：万科*早的城市花园走的是郊区中高端路线；融创壹号院成为一个城市豪宅的一等标杆。林 峰承认，之前旭辉的产品策略是管理层“有意为之”。

过去市场以中低端产品为主，要求快周转，快周转的核心是成本和价格。功能性为主的客户需求，核心是降成本，用林 峰的话说是，“把花里胡哨的都砍掉”。但是现在市场环境不同了，客户愿意为高配置买单。缺的是好产品，而且现在好产品也能快周转，于是才有了后来的铂悦系。

在旭辉的2017 -2021年新五年战略中，*重要的目标是希望到2021年成为全国Top8，实现3000亿销售额，年复合增长达到40%。

具体到规模，“前八”到底意味着多少？林 峰说，目标是动态的，可能是3千亿，可能是5千亿。林 峰信奉“规模是能够活下来的安全线”，他认为目前旭辉已经走过“生存危机期”，随之而来的是后千亿时代的竞争性挑战。