世茂海峡：孵化了一个“用户服务”新物种！

不叫客户叫用户

“用户服务”是互联网世界的玩法

但今天地产圈也有了！

文|潘永堂

问正在奔波于各种排行榜和KPI考核的房企们一个问题：

你离用户“有多远”？

真实的答案，大概不会是“很近”！

1，用户思维，在地产界几乎是一种奢侈品

房地产预售制属性

决定了产品*终呈现与用户前期理想之间的时间距离；

房企多年来因“销售导向”而形成的组织体系与思维方式，决定了“开发商思维与用户需求”之间的空间距离。

比如，在拿地阶段，房企愿意为一幅地块一掷千金、甚至屡造地王的原因，究竟是出于对真实用户需求的准确预判，还是更多基于区域战略、企业战略、资本市场的考量？

比如，在产品前期阶段，那些被视为行业创新、或着眼于外在颜值体现、或跳脱出既有设计思维的产品呈现，是否真的击中了用户痛点、也不会给他们带来额外的麻烦？

比如，在项目营销阶段，那些层出不穷的营销手法、不停被赋予的全新概念，是否曾经将用户体验和未来的产品兑现纳入考量？

比如，在项目交付阶段，富丽堂皇的交付场景之外，是否真的做好了足够准备，去一一呼应用户的期待值？

答案同样是，未必！

甚至“用户”这个词，对很多中小房企来说，是个相对陌生的词汇！

他们更习惯的称谓是“客户”或“业主”。

前者是基于营销目的、客气但却有距离的称谓，后者则更像是在形容完成了产品交易之后的角色转换。

本质上，上述两个称谓都是基于售卖逻辑而非服务逻辑。

在上个20年，在一房难求的卖方市场，这种逻辑是合理的。

但随着整个行业进入到下半场，行业回归产品、服务时代， “用户”口碑的重要性，前所未有地被提高！

2，“用户先行”体系迭代，为何是世茂海峡？

在地产后半场，一个共识是

“谁更接近用户、谁能将用户思维深刻融合于企业运营中，谁未来就能活得好、活得久！”

问题是——哪些房企在承担“接近用户、沟通用户“的重任？又是谁在帮助房企实现这个愿景？

世茂海峡，是这个新战场的先行者！

世茂海峡，是世茂集团旗下*的地区公司，深耕福建、大湾区、海南等市场的世茂海峡，勇敢在做这个尝试，围绕用户服务重构了业务流程。

无论客户服务还是用户服务，名称的改变只是表面，本质上其实是体系的进化。

在世茂海峡，从福建到大湾区，随着项目的增多、尤其是高端项目和商业综合体类项目的集中落地，世茂海峡用户服务半径和服务深度也在扩容，用户品牌经历多次迭代，已经来到3.0版本。*新迭代成果是，世茂海峡提出了”耕心生活 世茂海峡7X全维生活服务体系“。

在具体探讨世茂海峡“用户服务“做法之前，先探讨一个问题

所谓用户服务先行者，为何是世茂海峡？

近期，老潘与世茂海峡用户服务部负责人刘长群做了深入交流，总算是对用户服务革新背后的逻辑和价值创造有了全面了解。

世茂海峡用户服务部负责人刘长群

在老潘看来，世茂海峡有两大用户优势。

其一、规模够“大”

其二、用户够“熟”

基于这两点，让世茂海峡既有足够基础又有足够动能去做用户这件“延迟满足”的慢活儿！

先看“规模够大“。截至12月初，销售1000亿，这是世茂海峡这家地区公司的家底。

这些数据落位到”用户服务“这个维度，意味着两大样本价值：

其一、用户样本足够大

其二、用户反哺的数据库足够多。

据刘长群介绍，这得以让世茂海峡在实践“用户服务参与公司运营”时，拥有足量真实的用户数据支撑。此外样本足够大也给人员提供了足够的以赛代练的机会，从而形成成熟的用服团队；

再结合世茂海峡背靠世茂集团“大飞机”战略，作为集团头部区域，世茂海峡可以为用户”源调配能力更强”。

再看“用户够熟”。

老潘在这里用“熟”而不是“多”来形容用户，是因为在服务这个赛道，其实比拼的首先不是用户数量，而是粘性、忠诚度。

世茂海峡是以福建、大湾区作为主要深耕区域， 这2大市场都是房地产市场高度发达的区域，用户对房地产服务的见解也更深。在这样的成熟区域、头部区域，业主、用户更可能因为世茂海峡服务品质、服务口碑*终形成多次购买，从而转化高粘度、高忠诚度的品牌“用户”。

尤其是世茂海峡今年持续深耕大湾区，在深圳、广州、珠海等湾区核心城市落地多个高端住宅、大型综合体项目，这类项目的城市能级、市场格局、用户诉求都决定了传统用户服务模式必须进行升级迭代，这也是世茂海峡为未来自身品牌提升在服务面所提前做出的准备。

3，用户服务：够牛，才能耕出“七心“

怎么做？

刘长群告诉老潘，世茂海峡经过多年的尝试，凝练出了“耕心生活-世茂海峡7X全维生活服务体系”，分解成为7大模块：

在拿地到产品设计阶段，从用户角度在启动会上提出专属产品设计，风控阶段根据用户数据排查风险，即“相遇初心“。

在项目营销阶段，根据产品差异设计服务场景，针对客户痛点进行开盘前风险排查，为用户规避风险。即“相识真心”。

在用户等待交房阶段，通过工程进度播报、项目家书等传达用户项目进度。交付前十个月做风险检查，交付前还会做工地开放。即“等候放心”。

通过供应商平台来给业主提供物美价廉的家装服务，这本质上用商业的方式，与用户进行沟通，形成用户粘性，即“美居匠心”。

在交付前6个月、3个月、1个月分别做风险排查，并进行完美交付倒排。

在交付当天，除了有仪式感的布置，世茂海峡还会有很多小细节抓住业主的心，比如定制业主生日当天的《人民日报》，或者将印有业主姓名、房号的可乐作为赠送礼品，甚至部分地区还会安排舞狮、剪彩等仪式。针对不同产品系均有不同的标准化仪式，即“交付用心”。

在交付后3个月、9个月分别进行园区品质评估，提出管理意见。并通过社群管理等方式，开始社区文化建设。即“入住暖心”。

社区成熟阶段，以公益为抓手，联动社会，比如捐赠、海龟放生、植树、疫情期间建服务小队，捐赠防疫物资、测量体温等。即“公益爱心”。

世茂海峡这个内容庞大的“用户服务体系”，相比于普通客户服务，有什么不同？

老潘总结为2点：

其一，统统前置，介入项目与公司运营时间大大提前。

从拿地、启动会阶段到项目交付、移交物业几年后，用户服务的角色存在于整个开发、营销、运营、服务全流程。这一点非常罕见！

要知道，甚至在很多头部房企，“客户服务”这个模块依旧是作为营销部门的一部分而存在，而世茂海峡的用户思维已经融入公司运营的全流程，够胆大，够全局！

其二，真正站在用户视角，审视服务。

据刘长群透露，早期行业内流行线条华丽的外立面，虽然视觉上美观大气，但从功能而言，对户内的采光和视线有遮挡。于是世茂海峡在启动会阶段要求设计职能对悬空在外面的线条，减小尺寸和减薄厚度，*终获得业主高度认可，也吸引同行交流学习。

再比如，一般项目的“架空层”作为营销卖点提出，但在功能设计较为单调。此时世茂海峡就结合后期业主社团的空间需求，提出改造优化并进行落地……这些都是根据业主后端需求倒逼前端业务改进的案例。

而在工程端，在项目面临交付时，世茂海峡会站在业主角度去监督质量细节，不达标准不轻易交付。

4，从顶层设计开始 重新建构“用户服务”

为什么世茂海峡可以做到这些？

老潘认为根本上，还是在于世茂海峡在顶层设计面，重新建构了“用户服务”这个角色。

可以从三个层面理解：

在角色定位上，是企业利益的维护人+用户利益的代言人

在职责定位上，是平时和战时得到了统一，均只做用户的守门人

在体系定位上，是全周期运行的部门+无死角存在的体系

首先，从用服的角色定位角度，看看企业利益与用户利益的平衡。

无论是客户服务还是用户服务，这个职能与房产公司其他职能*不同的一点就是，它是一个“脚踏两船”的存在。

一脚是在公司的品牌呈现、顺利交付等层面，

另一脚是在用户满意度层面。

它要实现的是脚下两只船的平衡。

一端是“维护企业利益”、一端是“代言用户利益”，二者如何平衡？

怎么做？

首先，世茂海峡进行的是利益的深度捆绑。

在企业利益方面，世茂海峡通过用户服务这个职能与用户进行良性互动，以用户满意度度量价值创造。在这个基础上，通过制度驱动让相关职能更主动的沟通、平衡客户利益与企业利益。

比如在交付方面，刘长群强调，相比行业内通行的考核交付率，世茂海峡更加强调对第三方交付满意度。

再比如世茂海峡在业内首创“公区网格管家”，推出了“网格化管理服务”，将在管物业分为上千个网格单元，赋予网格管理者相应自主权。这些管理者一方面通过监管实现服务质量提升，一方面通过网格的多元经营获取更多分红。

这是在驱动力上让世茂海峡各职能学会换位思考，理解用户痛点，做好“代言用户利益”这个角色。

其二、从用服的职责定位，看看“平时与战时”的关系。

近年来随着消费者维权意识逐步提高，维权事件层出不穷。

因此，客户服务部门，通常扮演“消防员”角色，存在感*强的时候可能就是房屋交付期间。而随着整个地产管控体系的重构，以及对用户体验的重要，世茂海峡将用户服务体系转变成了用户的守门人。

这需要做到的是用户服务边界的扩容和服务周期的延伸，从世茂海峡对“耕心生活“服务体系的界定来看，这个服务边界前段延伸到拿地-启动会阶段，后端延伸到了两年乃至更久的社区管理阶段，是全周期的！

在这个过程中，用户服务部门“内外兼修”。

第1，通过在内部优化产品、升华体验；

第2，外部通过社交平台（比如世茂海峡用户服务的自建抖音号，迅速积累10万粉丝，商家主动提合作、商业合作（比如供应商平台为用户提供的家装服务）。

而从用户的维度看，把客户变成用户，相当于把业主服务边界进行了外延。

以用户为中心，用户买了房子，必然在这个社区内会有一些生活的需求，这样用户服务部就顺理成章地自造一个服务体系，并力争把世茂海峡的服务打造成一个走心的品牌

其三，从企业内部体系格局看，作为用户与企业利益平衡者、平时战时都在为用户守门的角色，用户服务必然是一个在时间上全周期运营、在空间上无死角存在于公司各条线中的特殊体系。这个角色的存在，本身也在催化公司治理体系的进化。

如何做到这一点？

老潘总结为：体系准备、人才准备、资源准备。

体系上，从客户服务到用户服务，其实都是一个协同公司各条线、各职能的部门。通过对内部管控制度的调整，让用户服务不只是单个部门的责任，而是整个公司各条线的体系化作业。从设计、工程、成本、营销到物业，都与用户服务形成常态化的互动运营体系。

进一步延展，其实不只是用服体系，未来各个部门，都在延伸自己的边界，*终形成的理想模型将是：部门模糊化+体系清晰化。

人才面，用户服务的“人荒“问题其实是比较严重的，世茂海峡作为一个5年内规模从百亿跃至千亿的区域性地产公司，这个问题更为迫切。

如何解决？一是多培训，二是”以战代练“。

通过新老带教制度，以及一整套的用服风控、交付等全流程标准化文件，实现人才迅速成长。另外世茂海峡交付体量大，节点多，利于通过实践，以练备战。在具体技术操作上，也可以通过管理技巧去提升人均效能。

刘长群还举例说，每个用服工作人员并不是固定在具体某个项目，而是随时服从分配调度。经过多轮磨合，自然而然就知道如何去做。

小结

产品时代过后是服务时代

传统的客户服务部门升级为用户服务体系

背后的逻辑基础是：

一方面，存量房时代的到来，产品服务化、服务产品化的趋势已成。另一方面，房企集中度每一年都在加强，用户多次购买、企业多次服务，品牌粘性的形成也需要用户服务体系的能力。

而作为一家操盘项目超过两百个、总销超千亿的成熟市场*地区公司，世茂海峡的“用户思维”转型，让“用户服务“成为企业应对未来越来越多不可知场景的护城河。这对多数房企而言，颇具参考价值！

专注地产30强之变

地产总裁内参

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