中型物业：未来3、5年如何“做强做大”？

文|潘永堂

2020年是物业上市超级爆发年！

就在今天，也是“热度不减”，对此，建发今天发公告称，其分拆的建发物业预计今年12月31日登陆港交所，算是赶2020年物业上市的末班车。

同时，2021年的由于荣盛发展分拆的荣万家已在12月21日通过聆讯，因此，荣万家，有望成为2021年*家在港股上市的物业公司。

截止2020年底，物业上市累计已达41家。

当整个物业行业被“IPO上市浪潮”点燃后，行业发展普遍进入“资本化、市场化、规模化、科技化、生态化、数字化、平台化”的新“七化阶段”。

展望未来，中国超百家物业公司上市将成为行业大概率事件。

但对当下而言，不客气的说，目前大多物业公司讲的“故事”和“模式”是趋同的，发展也是相对粗放的。

这个局面也带来一个结果。即一个行业如果大多选手战略与产品模式都大致趋同的话，那么“规模大小”的差异就成为企业*的“差异点”！所以，今天中国物业公司的所谓差异，无论上市也好，没上市也罢，规模的差异成为*差异点。

今天，哪怕是物业公司“市场化初期”，物业已是“大分化“。

比如在当下上市41家物业公司中，规模大的房企“霸气十足”，比如碧桂园上周五市值1537亿港币，PE高达83倍左右，而对比其他上市小型物业公司，市值不到碧桂园零头的零头，也就10亿，20亿，而PE更是在10倍到20倍左右。

同样是上市公司，这种差异，情何以堪？

面向未来，考虑到物业未来10年将是“大爆发、大增长、又大洗牌”的关键10年，那么，拥有规模优势、先发优势、管理优势的大型物业公司更会强者恒强，前途光芒。

比如碧桂园服务掌舵人李长江就表示：当下千亿市值的碧桂园服务的营收100多亿，但未来，不排除5年内碧桂园服务营收“破1000亿”。

物业服务营收破千亿，这是什么概念？

大公司前途光芒四射，太小物业公司后市话语权渺茫，弄不好就成为“收并购”对象。同时，今天大规模资本化、IPO上市潮，又势必加速这一公司“分化”的速度和力度。

尤其短期看，目前大中型物业公司营收60%甚至80%更多来源于住宅，而关联的“大型地产开发公司”未来因为行业集中度提升带来大房企拥有乐观增速，这也直接意味着对物业公司贡献增加，所以，大型公司貌似未来中短期“乐观居多”。

更多的小物业公司，可能面临退出或被收购卖个好价钱的格局。

如此“一大一小”看完之后，那么，“中型物业”公司的未来之路？反倒成为一个“独特”的群体。

未来如何在行业中找到自己的“位置”？

是“单纯冲规模”还是做成有差异化模式的“中而美”？

中型物业公司未来5到10年怎么玩？

等等，这些都是有趣且有意义的话题。

part1 何为中型物业？

13万家物业公司里面，腰部力量（中型物业公司）是很重要的一股力量，如何突破和面对挑战十分关键。

那么，什么是中型物业公司？

对此，就在*近证券日报一个物业行业高峰论坛上，正荣服务执行董事兼行政总裁黄亮在演讲中表示：“管理面积在3千万平到1亿平方米之间的物业公司算是中型企业。”

以中型物业公司为分界线，那么自然而然

3000万平米以下是小物业公司

1亿平米以上是大型物业公司。

截止目前，物业百强中大概第15名到50名基本上属于中型物业公司范畴。

目前超过1亿平米的物业公司大概也就10多家，基本可以称他们为大型物业公司。

Part2 中型物业的挑战

中型物业挺难的。

但黄亮表示：“中型企业的难和大型企业的难不一样，它的要求更综合，被期待的也多”。

其一，中型物业更要要求“服务品质好、满意度高”。

比如大型企业那么大管理面积可以做到高满意度，高品质，那么相对三千万、四千万平米的物业公司不应该做得更好吗？

其二，中型物业要做到财务指标优。大公司财务指标都很好，中型公司不应该更好吗？

其三，品牌溢价更高，同样一个道理，品牌也要产生溢价，因为是相对小众的群体，类似于“精品店”。

其四，增速应该更快。

因为中型物业公司相对规模较小，所以增速比本就是大块头的物业公司“增速”更快一些。但现实是，越是头部的公司，增速越快！

但是未来，没有哪个物业公司能强大到一统天下的程度。

为何如此？

在黄亮看来：“不同于地产行业，物业行业是不断地做增量市场的，所以不太会出现赢家通吃的局面。更何况由于中国地域广泛、南北文化差异巨大的原因，所以，没有哪个物业公司能强大到一统天下的程度。”

尤其在中国，地域文化永远强于企业文化。

因此，黄亮觉得行业的整合固然正在发生，但是也许会有一个集中度的上限，比如物业前十强约25%左右，小于地产开发十强占30%以上的比例，到达这个上限之后，物业集中度很难再有新突破了。

Part3 中型上市物业的“6大能力”

中型上市物业公司未来需要什么能力才能做大做强？

对此，黄亮总结为6大能力。

1、懂行业。因为这个行业每一年发生天翻地覆变化。你不懂行业发展的主流趋势显然是不行的。

2、懂战略。至少保证方向不错，如果方向对了，任何缓慢的进步朝着正确方向在走。如果方向错了停止就是进步。

3、懂管理。物业是管理密集型的行业，方方面面管理的颗粒度要更精细。

4、懂经营。物业的多种经营，增值服务包括行业新的物业细分赛道都需要很好的经营的商务模型。

5、懂科技。敞开心扉，拥抱科技，在互联网高速发达的现代，不是你当一个鸵鸟，把头往沙子里一埋，可以回避科技的。

*近讨论比较多的社区团购的事情，很显然，国家也在反垄断，从这个角度来说，既然“线上边际零成本”的东西国家都在反垄断，那么，线下发展到一定程度也可能会反垄断。

有些物业同行表示，我这个保安公司规模很大，现在可以做到10万人保安队伍，把你们的业务全发包给我都没问题？其实物业行业的未来，适度的分散和适度的平衡是常态化的动作。

6、懂资本。

正荣服务上市以后，做了上百场路演，回答了上千个投资者各种问题，但是黄亮惊异发现，资本圈和物业管理圈问的问题是不一样的。1000多个问题里可能只有个位数问题关于你的品质和满意度问题。

事实上，满意度评测在物业公司用了几十年了，但是投资机构却不问你今年满意度怎么样，明年满意度指标是什么，它默认你能赚钱就很好了，这是在上市之后慢慢理解到的“差异”。

同时，公司价值和价格也不是一回事，经常是背离的。比如*近板块估值回归，很多公司都很受影响。

怎么看？

黄亮请教了一个大咖，大咖说：“根本不用太关心资本市场的事情，资本市场价格和价值背离是很正常的，就相当于什么呢？相当于遛狗时人和狗的关系。这个狗就是股价，人就是公司的价值，只要人这个价值不断往前走，不管这个狗现在是在人前还是在人后？但只要公司价值一直往前走，它*终一定会回到你的身边。”

从这个角度来说，我们真正把公司价值经营做好，把基本面做好，坚持长期思维，假以时日，一定会获得比较好的股价回归。

Part4 面对分化，中型物业的3大策略

未来中型物业公司怎么应对如今的物业趋势和生态？

策略1：扩规模

对物业行业而言，规模不是万能的，但没有规模万万不能的。

只要物业盘子大，在大风中才可以稳，

如果你是小帆板，在资本惊涛骇浪里很有可能非常容易就翻船了。

扩规模有很多的方式，包括单项目外扩，包括收并购，要以更开放的心态做合作。

比如收并购很重要，收购不易，但好的收购往往“三分投前，七分投后”，正荣服务也做了收并购，在后端花了大量管理精力去整合。

策略2：差异化竞争

差异化竞争是中型企业必须用的手段，包括怎么样识别发掘个性化特征，很多物业公司都是同质化竞争，但一定要发掘出自己的特色，或者跟其他的同行有一点不同的地方，才能使将来走的长久。

策略3：聚焦重点，比如区域*

相对而言，中型企业资源有限，你要用中型公司跟大型公司竞争，你一定是处于劣势，但是在局部市场却形成比较优势，比方说用到田径赛马原理。

可以很自信地说，如果在福建省莆田市这个区域，正荣服务一定是物业*品牌，甚至是万科物业可能在莆田也没有我们影响力大。

所以在这种情况下，一定要细分你的市场，在某一个市场形成深耕，当然*是在一二线城市*，形成局部比较优势，依托现有的业务不断延伸服务，打造一些标杆项目和标杆产品，然后聚力提升，这是必须要做到。

Part5 中型物业的“正荣服务之路”

作为中型物业公司，正荣物业有一些独特的、差异化发展之路。

1正荣服务战略奉行“1234”策略

何为1234发展策略？

“1”是目标。即正荣服务力争在10年内进入物业行业*方阵。

没有规模万万不行，虽然很难，但要保证方向没有错，也许10年之后没有做到前十名，但是至少会往前进步。做强做大这个方向是不会错的。

“2”双轮驱动，说到住宅和非住宅这两块有一个平衡。

“3”是核心能力，包括人才发展、体系建设、服务创新。

“4”是4好学生，希望做一个均好型的发展企业。

2正荣服务过去3年的“沧桑巨变”

而在过去三年多时间，正荣服务经历了很多变化，这个变化反而是中型物业同行可借鉴的。

因为作为头部企业，没有一定规模，可能很多事情做不到的，但是作为中型企业，正荣服务的一些实践是可以分享的。

三年之前，正荣服务只是一个做住宅基础服务的服务商，即定义为1.0版，保洁保安绿化维修而已。但到2017年时这个行业开始变化，正荣把业务边界开始拓宽。

一方面，在住宅横轴上做了一些延伸服务，

另一方面，在纵轴上做了一些非住宅的服务，这样就把物业服务的边界打开了。

因为确实没有任何一个条约或者法律规定物业只能做扫地的活，只要物业公司有能力“法无禁止即可行”，你可以做很多东西，只要你做到，只要你不影响服务品质和客户满意度，你其实可以做很多服务内容。

因此，在2017年到2019年的时候正荣服务把这些赛道都做出来了。

32020年，正荣服务从2.0到3.0的再升级

2020年做了什么了？

如果说2017到2019年正荣服务的发展是“平面”的横纵扩张，那么，2020年到现在为止做的更立体了，即正荣服务3.0版。

大家可能觉得中型公司做城市服务会弱一点。其实不然，我觉得很多中型公司也可以积极参加城市服务。

其实，正荣服务现在已经有两单合约在落地，一单是和福州鼓楼区，另一单跟南京玄武区，也是跟城市服务合作伙伴一起做这个事情。

当下，正荣服务把业务分成三类；

一个是针对住宅的业务，即to C的；

二个是针对城市服务的业务，即to G的；

三个是针对企业服务非住宅的品牌，即to B的。

三者相应体系化升级后，我们会发现其实物业服务边界蛮宽的，发展速度也够快。

截止目前，正荣服务进入了40多个城市，290多个签约项目，在管180多个。而正荣服务的差异化表现在可能是整个行业内*均衡的物业公司之一。

4正荣服务是均衡性*的物业公司之一

正荣服务的“均衡性”主要体现在3大方面；

1、住宅和非住宅均衡，目前正荣服务基本接近1：1，现在非住宅43.4%，而且这个比例还在扩张。

2，内外部均衡。目前正荣服务有一部分依托于正荣地产开发的，另外一部分在市场拿的，目前也是一半对一半，但很快，外部项目超过内部。

3，布局均衡。从这一块来看，正荣服务的布局在整个中国“鸡肚子”这一块，虽然布局面不是特别广，但都在中国70%GDP的区域城市内，这种均衡性在行业上比较好的，也是正荣服务的差异点所在。

5中型物业：打造“合适”自己的服务体系

并不是只有大公司才有服务体系，中型企业甚至小型企业也应该有自己的服务体系。

这些服务体系在于你结合自身资源禀赋，同时结合自己发展阶段，制定出可以执行的步骤和服务标准。

具体而言，中型物业公司的发展阶段，体系很重要的。

因为你可能100多个项目靠人去管是可以的，这个人经验能力强，或者说他的水平高，但是如果你的项目数已经达到几百甚至上千个，你不靠体系就永远做不好。

没有体系也是万万不行的，但是光有体系也不见得是一劳永逸，在这个过程当中体系是动态管理和持续更新的过程。

小结：跑得快很重要

确实，正荣服务现在压力*的是怎么样提高速度并实现高质量发展。

此刻，管理人员都很累，开不完的会，工作量相当饱和，但是我们觉得越是在这个时候越是要快跑，现在*要做的事情就是快跑，快速行动。

你跑得慢，听到的都是骂声；

你跑得快，听到都是风声。

等到风声过完以后，你已经跑到位了！

（本文演讲素材来源于公众号“亮哥行”）

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