冷静思考：链家模式如果成功将杀死所有人！EVERYONE!

房地产交易环节很简单，参与方主要有：

1、新建商品房：*方、开发商、银行按揭、代理行、购房者；

2、二手房：小业主、银行按揭、中介、购房者。

如果链家的模式成功，那么参与交易期间的所有人，都会受损。

1、链家≠廉价，非互联网思维。

链家一直对外传播自己是互联网思维的代表，但这一点与目前行业内积极烧钱的搜房等企业有明显不一样。链家的主营业务收费点位一直是行业较高。

互联网模式的主要特点是羊毛出在猪身上，典型代表有360等互联网企业，有广阔一点的视野，不一定要靠本业赚钱。本业只是一个切入点，然后再靠本业掌握的数据与社会关系做衍生出来的生意。本业身上剪不到羊毛不要紧，*重要是可以在衍生出来的生意上赚到钱就是了。

但链家到目前为止并没有免费的生意：主业（中介代理、新建住宅渠道整合、租赁中的自如友家）的收费点位都是行业较高。并未用免费OR廉价获得市场。

以北京为例，链家中介代理收费平均点位2.5，而其他中介基本要少0.5%（中立的说，当然，链家的服务的确不错，下文说服务。）自如友家也只是包装了多年前的二房东模式，赚取差价和管理费。

丁丁租房的确接近免费，但三方租赁从来不是中介的利润核心，本来就是鸡肋产品。在北京已经很难找到房主直租了。

其实从链家的发展历程看：除了在北京区域是由天时地利人和等多重原因造成的畸高占有率外。其他城市的繁殖，都谈不上成功。也就是说：

链家的模式与互联网模式并不一致，参与其中的各方，都付出了高佣金。

链家的拳头业务有三大类：

A、独有签约的二手房房源；

B、金融业务；

C、沉淀现金流的自如友家。

这三大业务其实都是高收费的代表，远高于行业平均水平的收费标准（当然也有人解读这种收费是因为有实力、能力和提高了服务。但归根结底是要转嫁的）。

明确了高佣金，自然就带来了问题，交易各方，必然是会多付出资金，其中*可怕的是过去平均点位只有1%的新建商品房代理行业。

下面一段聊聊链家对代理行业的杀伤力！

2、链家的目标*终颠覆万科？

2014年开始，地产中介和代理突然多了一批不一样的对手。他们做生意可以不计本业的利润，出的招数和传统的不一样，完全不计成本。他们不惜一切手法，要颠覆传统行业，好让他们来垄断市场。他们破坏了行业原有的生态环境。这种竞争模式虽然是烧钱，但的确使得客户从表面上获得了便宜。给经纪人高佣金，也一定程度上给了开发商、二手房多卖出高价的机会。

链家模式不一样，庞大的后台，决定了高成本，释放高成本需要高流水和高利润。

2012年，链家地产副总经理彭永东就表示，短期内不会大规模涉足一二手房联动。

当时给出的原因是，出于公司的经纪人资源、客户资源流失等诸多方面的考虑。一手房销售相比二手房要快。如果两者之间的关系处理不好，会导致公司二手房源下架，对原有业务模式造成影响。

但在2015年又重启一二手联动，其实原因很简单:

A、收费点位足够高，可以平衡经纪人的利益；

B、二手房市场已经不足够支撑目前的规模。

那么带来的影响其实很简单：开发商渠道费普遍超过二手房交易佣金。

中介渠道的用处：在一个区域只有个别项目操作的时候，的确可以引流、劫客。在2014年市场萧条期也成为救命稻草被越来越多的使用。但一旦市场好转或者普遍使用，渠道的高价就成为影响利润的一把双刃剑。（另外渠道又很难完全取代代理做到分析市场、坐商接待客户的职能。毕竟二手房业务员的客户都是消耗性，一次推荐后，如果不成功经纪人基本会转向其他项目。）

特别是规模足够大的渠道，已经逐渐开始通过各种手段可以脱离市场，主动定价。这种情况下，过去1%的代理+2-3%的渠道，目前这种渠道垄断已经逐渐出现在北京，如果在其他城市也复制，净利润率只有9%的万科们还要承担3%的利润减少？

3、链家的“太监”繁殖模式。

这个词有点不文雅，当然有点贬义了，抱歉，但是真是想不到更合适的形容词。

中介企业繁殖有两种方式：一种是自己撒出种子，过去十年所有中介公司都是这种繁殖模式；

第2种收购成熟企业，过去十年基本没有人这样选择，原因很简单，中介公司没有固定资产，门店租的、员工雇的。没有知识产权。流程体系也很简单。这种情况下，收购不如自己培养。

但在过去十年里，繁殖成功的概率非常低，目前全国化的中介企业很少，只有中原、我爱我家、21世纪不动产。

其他基本都是只活跃在1-2个城市的中型公司。

链家出现了，300家门店的平衡线。

对于其他中介公司来说，只要市场不差，基本都可以多少盈利。但链家庞大的后台需要300家门店的支撑。

现在的链家并不是曾经的链家。链家的规模在100个店以下徘徊了很久，链家是2001年成立，2005年初只有30多家门店。

但值得关注的是2003年，在链家只有20多家分行的时候，就获得了与我爱我家、信*成为政府指定央产房代理机构——期间的运作能力可见一斑。

2007年到2008年，当时行业龙头中大恒基的危机，给了链家第1次跨越式发展的市场机遇，在其他企业保守求问的情况下，链家门店爆发到了300多家。

2010年，再次扩张到600多家，之后已经占据北京中介*的行业龙头地位。

链家大幅度尝试外埠拓展，同时利用规模效应开始真房源等设置行业壁垒营销。

但一直到开始大规模收购上海、深圳等中介公司，链家在外埠的繁殖基本可以说是失败的。除个别城市可以做到盈亏平衡外，大部分处于输血状态。

所以，换了一种玩法——收购改造。

链家新去的城市，除上海、深圳外，楼价都只有北京的三分之一，而二手的交易也没有北京那么活跃。再加上收佣比例远没有北京这么高，链家在这些城市的收入，很难支撑北京链家一样的服务。

过去5年里，链家自身的繁殖是失败的，包括去深圳的原成都链家总经理都没有证明自己可以实现在北京的辉煌业绩。

链家的扩张模式是太监模式，因为必须要收购一个成熟的企业改制。必须有300个店以上的规模才可以用企业的性格改变个人的性格。

这种模式有可能成功，但如果成功了，必然也是实现另外一个北京链家，提高收费标准。改变行业流程。

4、对个人、对行业的影响。

从个人角度看，当然很简单，看收入与职位。

同样的做单，在链家的收入并不高于其他公司，当然北京链家的规模足够到降低做单难度。

但从职位晋升看，因为后台庞大，管理网络化，链家的中层减少，一旦市场变化，受到的影响将会较大。

从行业发展看，链家规范了行业，提供的服务与在北京发展初期已不一样。链家在北京成功后，进一步优势化了对顾客的服务。其中一种功能是增加经营的成本，让竞争对手再难生存，而且也的确提升新来者的门槛。

从这一点看，链家的确是白中介。但链家的组织结构高成本运营，提高了收费标准，这也导致行业寡头的出现后，并不利于客户的选择。未来行业平均交易成本的提高，也会导致房地产整体市场的变化。包括新房交易环节，如果从过去的1%上升为渠道的2-3%，这部分成本的转嫁，也会给行业带来负面影响。

谁都想垄断，但真垄断了，就不是看热闹了。购房者、卖房者都会受到教育。