业绩会|别再问华润置地规模了 它可能不在这条跑道上

导 读

看多了今年1000亿，明年2000亿，后年3000亿的口号式奋进，也会有审美疲劳。这个行业现在是不是只有向规模冲锋这一条路，仍然值得商榷。

地产壹线 王静 发自香港

壹

“1830亿目标会不会太保守”、“1830亿能够能够保持行业前十么”，无论是*者还是媒体，对于华润置地规模的疑问从来没停过。

3月20日，华润置地公布全年业绩并举行发布会。近年来，公司董事局副主席唐勇在业绩会上被问及*多的莫过于规模问题。

他对这个问题的回答甚至都充满了不确定性。“我们希望做到行业前十，希望是在行业里得到行业地位的认可，公司既关注规模也关注效益，今年有信心能完成1830亿目标，够到行业前十吗吗？年底见吧，有可能不够，但这不仅仅取决于我，也取决于所有开发商共同的表现。”

其实，抛开规模，华润置地交上的这份业绩在香港*者眼中算得上可圈可点。

2017年，华润置地股东应占溢利同比上涨18%至230亿港元，扣除*物业评估增值后，核心股东净利润同比增长17.7%，为191.6亿港元；*物业（包括酒店经营）租金收入为87.8亿元，按年增长21.1%；开发物业毛利率由上年的32.3%提升至39.8%。

年内华润置地的综合毛利润率为40.3%，高于上年的33.7%。其中开发物业的毛利率接近40%，达到39.8%；*物业利率则由2016年同期的60.6%小幅上升至61.3%。

这个行业中不乏进取奋进的追击者，他们对于销售规模的重视，使其在行业集中度日渐上升的竞争格局中成功卡位。但就华润置地而言，央企关于杠杆的限制、与民企不同的决策机制、自身商业+住宅两条腿并重的模式、对于权益和*的看中等原因，让这家以万象城闻名的龙头，无论主动或是被动，都无法投入这场疯狂的规模竞赛。

贰

为什么？

“感觉华润置地向前的过程好像被什么东西拽着，公司往前的较大不确定到底在哪里？其实你们的竞争对手根本就不是国企，在你们前面后面的都是民企，在这个层面怎么竞争呢？”

一位外资投行的分析员问出了市场对于华润置地规模增长的*核心疑问。

回答这个问题，先要从华润置地的模式谈起。

坚持商业运营和住宅开发双轮驱动，使这家公司区别于大多数纯销售型同行。唐勇也坦言，公司有段时间也受累于商业项目周转慢。但随着购物*的逐渐成熟，后续的经营效果已经开始在体现。

至于进行资产证券化以获取更多资金投入发展的策略，华润置地虽然有在考虑，但并不会贸然行动。唐勇认为，通过加大负债、增加销售的方式也可以增大*，没有必要杀鸡取卵，将优质资产证券化。

那么华润置地的杠杆空间是否真的很大呢？

截至目前，华润置地的资产负债率由2016年末的67.4%上涨至70%，头次触及70%的红线。另外，总有息负债比率为42.3%，较2016年底的36.4%上升了近6个点，净有息负债率为35.9%，较上年底的23.8%大幅度的上升。

而在国家要求央企降杠杆的大环境下，虽然华润置地目前尚未收到具体要求，但却结结实实戴上了这个紧箍咒。

唐勇也承认了这个掣肘因素。“国家要求央企降杠杆，从母公司到置地都有负债比率要求，规模靠*拉动，这个要求在我们往前进的时候，或多或少会有影响。”

至于民企和国企在*决策上的差异，更是华润置地无法选择的先天劣势。“公司内部也分析过国企和民企在*方面的差别，他们确实决策效率和审批流程，比我们简化快速很多，这也是他们的优势。 对于我们来说，必要程序不能节约”，唐勇表示，华润置地需要发挥其他方面优势。

除了这些无法自主决定的被动原因，不进行大规模合作开发则是华润置地自己的选择。

唐勇举了个例子来阐述权益和销售质量的关系。“20亿做一个权益100%的项目和40亿做两个权益50%项目，从规模上差一倍，但是给到股东的*可能是一样的。我们更关注规模的质量和背后的*。”

叁

怎么办？

央企的身不由己和公司自身商业模式的选择之外，华润置地也在做一些力所能及的改变。据执行董事李欣介绍，公司今年*重要的策略是快周转，与快周转相匹配的在营销策略方面的激励会释放。

“16年的时候，华润在营销系统和住宅业务层面做了深刻的反思，置地的周转率较同行偏低，为此我们在17年时做了非常大的工作，主要从存货的梳理，还有就是销售端口激励政策的释放，同时趁着市场的机会，加上自身管理的提升，来推动周转的速度。”

加快周转的成效非常显著。华润置地2017年的销售去化率为约68%，相比2016的52%足足提升了16个百分点。

但和碧桂园、融创等销售型企业比周转、比营销，似乎依然是拿自己短处比别人长处。华润置地还是需要向商业地产要效益。

2017年，华润置地全年租金收入约88亿港元，按年增长21.1%，毛利率为61.3%。执行董事兼CFO俞建透露，预计2018年，华润置地的租金收入将达到100亿元，2019年则将增长至120-130亿元。

以及，如何更好地利用手中的优质商场资源，也可以成为华润置地破局的思路。据唐勇介绍，集团已成立“华润影业”公司，其主要业务为*开发/运营影院。

“是不是万达的路呢，现在不好说，我们也认真做了院线的战略。从公司整体战略来讲，可不可以把万象城未来的66个购物*，加上集团委托我们管理的20几个万家商场，加起来91个商业，作为一个平台来构建一个商业的生态，从只是收租金的公司，变成一个在全国各地布局购物*里，做一个更有价值，或者更有创新机会的事情。”

看多了今年1000亿，明年2000亿，后年3000亿的口号式奋进，也会有审美疲劳。这个行业现在是不是只有向规模冲锋这一条路，仍然值得商榷。每家企业根据自身资源和对商业模式的理解做出不同的选择，参差不齐才是世界的本源。

作者 王静